企业管理者：授权控权思维导图

U217001655

2022-11-27

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企业

管理

管理者

对企业管理者中授权控权的概述

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思维导图大纲

1．猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？

>> 比尔翁肯提出过一个有趣的管理理论——背上的猴子，该理论比喻的是责任和事务在管理者与员工之间的转移（见图4.1）。

>> 图4.1 “猴子”的转移路线

>> 如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？

>> 第一，转变员工的工作习惯。

>> 第二，明确上下级的责权利。

>> 第三，学会授权，善于授权。

>> 授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。

2．从微观事务中抽身，破除不愿授权的心理“魔咒”

>> 《三国志》中有这样一句话：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”

>> 团队成员能力各不相同，所需要的授权程度也不尽相同，不可“一刀切”（见图4.2）。

>> 图4.2 经理不授权的顾虑

>> 通过有效授权，通过管理者的“传、帮、带”，还能成功复制出一批像自己一样优秀的下属，成为自己的得力助手，独当一面。为自己成长为高层管理者奠定基础，预留出升职空间（见图4.3）。

>> 图4.3 有效授权的好处

>> 表4.1 成功授权的四个步骤

3．“授权”与“受权”：找到合适的“受权者”

>> 授权，是一种权力和责任的传递，它的两端是“授权者”和“受权者”，中层管理者进行授权之前，首先要找到可堪重任的“受权者”。

>> 第一章我们讲了中层管理者自身的胜任力，在发现“授权者”时，也可借助胜任力模型来考量，具体可从职业、行为、综合三个维度去考量，即：

第一，职业维度，也就是那些用于处理具体的、日常工作的技能；

第二，行为维度，是指用来处理非具体的、随机的任务的技能；

第三，综合维度，通常是指结合具体情境而定的一种管理技能。

>> 马歇尔将军在量才录用上有自己的一套做法，在做授权决策时，他往往会遵循以下五个步骤：

第一步，由于工作性质通常不会改变，而工作任务却无时不变，因此马歇尔首先会仔细考虑任务是什么。

第二步，任务确定后，他会同时考察几个符合条件的备用人选，对人选，他会关注资历，更会注意量才适用。为了找到最佳人选，必须考虑至少3到5个候选人。

第三步，马歇尔在考虑几个候选人时，会找出他们各自的特长，他总能够一眼识别人才的长处。在马歇尔看来，候选人不能做什么事并不重要，重要的是他擅长做什么，并且会判定相关任务是否十分有利于他们发挥自身所长。因为，绩效必须建立在候选人的长处之上。

第四步，马歇尔会找到候选人以前的同事共同讨论，以准确了解他们的过去。

第五步，一旦敲定人选，马歇尔就会设法让候选人明白其任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。而且上任三个月后，要将自己的心得体会落实到文字上。

>> （1）何时需要向员工进行授权？

>> 当你遇到以下情况时，就可以考虑去授权了：

>> ●当你认为某个员工的能力足够的时候；●当你想提升某人或者想给他加担子的时候；●当你的目的是调整进展良好的技术、管理以及领导工作的时候；●当你发现需要增强员工实践经验的时候；●当你希望员工有更大作为的时候；●当你希望某个员工为部门乃至整个组织作出更大贡献的时候。

>> （2）不同能力的员工授权程度不同

>> 授权不是“一刀切”，要因人而异（见图4.4）。

>> 图4.4 不同员工的授权策略

>> （3）哪些事项可以授权？

>> 授权，也要因事而定（见图4.5）。

>> 图4.5 授权事项类别

4．授权与控制

>> 图4.6 授权控权的基本策略

>> 李经理所言的定期监督、检查计划，具体情况如下表：

>> 表4.2 任务执行情况控制表

>> 由于有了前车之鉴，李经理在这次授权中，充分考虑到了授权后对下属的工作进度及完成情况的控制，并准备进行定期检查和督导。相信这一次她定能圆满完成授权任务。

5．中层经理可用的授权控制之道

>> 如果发现被授权者的工作与授权时的要求不符时，应该及时地去提醒他们矫正自己的行为。

>> 进行授权控制时，中层经理可借助以下方式：

>> （1）做好命令追踪

>> 命令追踪的方式主要有两种：

其一，在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。

其二，在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。

>> 在进行命令追踪时，聪明的管理者会将目光集中于：

下属所履行任务的质与量。

工作进度。

工作态度。

下属是否有发挥创造性的余地。

命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之。

下属是否确切地了解命令的含义，并按指示精神和命令的实际需求去完成任务。

>> （2）加强进度监督

>> 授权中的控制技术包含：

①监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。

②以适当的方式提醒或提出意见。

③确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作表现要给予充分的鼓励，对于不足提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。

④全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有部门全局的大权，不至于大权旁落，那么授权无疑是一种令人满意的选择。

>> （3）何时需要撤销授权

>> 授权，不能一条道走到黑，必要的时候要作好授权撤销的准备（见图4.7）。

6．培养合格的“受权者”

>> 管理者要相信自己的员工是最棒的，他们每个人都是才华横溢的，只是没有合适的表现机会与实战途径，应该当仁不让地为他们搭建起一个展示其才华的舞台。

>> （1）让下属参与管理

>> （2）让员工参与决策

>> （3）培养员工的自我管理能力

>> 每一个员工都有一种参与的愿望，当他们感到被欣赏、被尊重时，就会从内心燃起工作的热情（见图4.8）。

>> 图4.8 员工实现自我管理的意义

>> 如何让员工实现自主工作？PDCA的工作管理循环是一种不错的方法：P——Plan：制定每天的目标与计划；D——Do：开展当天的工作任务；C——Check：对工作过程的检查与每天总结；A——Action：处理工作偏差，对成果进行量化，制订新的目标计划（见图4.9）。

>> 图4.9 自我管理的“PDCA”循环法

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