企业管理者：高效执行思维导图

U217001655

2022-11-27

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企业

管理

执行

对企业管理者中高效执行的概述

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思维导图大纲

1．属于中层干部的执行职责

>> 执行力不强是很多中层管理者的一个硬伤，主要表现在：第一，不知什么是真正的执行力，简单地将之曲解为权力或命令，认为是个人说了算。第二，尽管有相关的制度为执行作支撑，但在实际管理中则是目标种种、策略多多，是议而不决、决而不行、行而不力。即使是在出现问题与危机后，也不能作出有效的反应，不能有效落实解决问题的方案。第三，缺乏有效的执行系统和合理的执行流程，导致执行效率不高，控制不力。第四，决策方案在执行的过程中，标准被逐渐降低，甚至完全走样。第五，计划在执行过程中，经常被各种理由延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的完成。第六，一些政策在执行过程中，力度越来越小，工作做得虎头蛇尾，没有收到应有的成效。

>> 图7.1 企业各级管理者的执行职能定位

>> 三分战略，七分执行”

>> 属于中层干部的执行职责主要有：

>> 第一，让员工知道他们该干什么。

>> 第二，让员工知道该怎么干。

>> 第三，让员工干起来更顺畅。

>> 第四，让员工清楚干好了有什么好处。

>> “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”

>> 第五，让员工知道干不好有什么坏处。

2．按流程执行：执行就是走流程

>> 所谓执行，其实就是走流程。

>> （1）设计执行流程

>> 对于一些部门、团队内的任务，可以在企业组织总体流程基础上，去设计内部的执行流程（见下表）。

>> 表7.1 设计流程时的六个维度

>> （2）流程设计的主要问题

>> 图7.2 执行流程存在的三个主要问题

>> （3）流程优化的三个阶段

>> 对于变革期公司可能遭遇的思想动荡，任正非下达了指示：“先僵化，后优化，再固化”，华为要“削足适履”。

>> 执行流程设计好之后，通常不是很完善，尚需要在实践中去不断优化、不断修正，使之趋于合理，优化执行流程也应奉行“先僵化，后优化，再固化”的思路（见下图）。

>> 图7.3 执行流程优化的三个阶段

三阶段

第一，僵化阶段。流程设计完毕，执行者要严格按照流程去执行，这个阶段禁止任何形式的创新。目的主要是用来检验流程，发现不合理之处。

第二，优化阶段。经过一段时间实践，就执行中遇到的问题，组织人员进行总结、分析，对执行流程做出相应的优化和局部调整，使之更适合现实状况。

第三，固化阶段。经过一个较长周期的实践检验和优化修正之后，即经过结构性大动后，执行流程中的瓶颈得以突破、短板得以弥补、衔接不畅的环节得以疏通，执行流程趋于完美，此时，就可以将流程固定化，作为执行的依据和标准。

>> 表7.2 执行流程自检表

3．按标准执行：凡是执行，必有标准

>> 麦当劳中国华东地区总裁曾这样表述：“麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。”这是观念上的描述，在选址问题实操上，麦当劳有一本厚达千页的细节规范操作标准手册作为指导，一切实际执行工作都有严格的标准和程序（见下表）。

>> 表7.3 麦当劳选址执行标准

执行中所凭借的标准，有以下几个显著特征：

①目前最好、最便捷和最安全的工作方式；

②保存技能和专业技术的最佳方法；

③是下一步工作改善的基础；

④是衡量工作绩效的准绳和依据；

⑤防止问题发生和意外最小化的方法。

>> 在企业界有这样一种说法，“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”，在经济全球化的大趋势下，标准已演化为企业参与国内、国际市场竞争必不可少的“利器”。

>> 如何才能做到按标准执行呢？

>> 第一步：制定切实可行的标准。

>> 第二步：做好标准化工作的宣传与落实。

>> 第三步：做好标准化工作推进的检查监督。

>> 有了详细的可供执行的量化标准，员工在工作时，就一定能执行到位吗？答案是不一定。因为人都有惰性，都会犯错误。为了避免这种标准化在执行上的偏差，中层经理还需要建立完善的检查督导体系（见图7.4）。

>> 图7.4 标准化工作“PDCA”循环改善表示

>> 按标准执行的意义在于：

第一，有利于组织、部门技术、技能和经验的传承；

第二，有利于部门执行效率的提升；

第三，能够有效防止同类问题的再次发生；

第四，通过标准化的材料和规程，能够迅速培训出胜任的员工；

第五，可以避免无端的争议和分歧。

>> 在一家企业里，有两个职责相同的员工，一个来自中国，一个来自日本。公司主管对日本员工说：“把桌子擦6遍。”日本员工拿起抹布把桌子按要求擦了6遍，然后向主管汇报道：“报告主管，我已经擦完了6遍。”主管又对中国员工说：“你把桌子擦6遍。”中国员工拿起抹布开始擦桌子。按规定擦完3遍后，开始想：“干吗要擦6遍，就是在折腾人嘛。”勉强擦完4遍，又开始想：“这个主管一定有问题，否则不会让擦6遍的。”想到这里，那名中国员工丢下抹布就走了。

>> 中国员工在执行任务时，明显出现了偏差，而他却丝毫没有察觉，反而把责任推到主管身上，这是很多人在面对执行标准问题时的通病（见下图）。

>> 图7.5 中日员工的执行力区别

>> （1）做好标准执行情况的追踪与检查

>> （2）善用“马蝇效应”

>> （3）执行“零缺陷”的执行标准

4．科学分配任务，保障有效执行

>> 员工只有接收到了明确的任务信息，才有可能真正对工作负责，才能恰到好处地去落实。管理者在布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。

>> 在为下属分配任务时，可以遵循以下几个步骤：

>> 图7.6 委派任务的四个步骤

>> 所有委派的任务，都应用“5W3H”责任管理法去衡量，确保执行的可操作、可监控（见下表）。

>> 表7.4 “5W3H”责任管理法

5．凡是执行，必有结果

>> 执行的目的就是要创造结果、创造业绩，企业要的结果，是利润最大化或与利润最大化相关的结果，没有结果的执行没有任何意义，达成结果是企业的商业底线。

>> 来看一个案例：十一国庆节，北京一家公司的市场部经理计划率团去青岛参加一个展会。早在9月27日，经理就安排小赵去火车站订票。当天下午，小赵急匆匆赶了回来，告诉经理：“由于恰逢国庆长假，火车站等候购票的人太多了，我排了四个小时的队才到窗口，但是所有车次的票都售完了，卧铺、硬座、站票都没有了，我只得回来了。”经理一听，非常生气，劈头盖脸将他训了一顿，说他不会办事。公司展会不能耽误，经理又派小王去买票。小王跑了一趟火车站，回来向经理汇报：小赵说得没错，车票确实都售完了。不过，我们还有几种别的选择：第一，向黄牛买高价票，每张硬座票加价100元，现在还能买到；第二，我有一个朋友在火车站工作，可以通过他的关系把我们送上车，但是没有座位，到时候我们可以去餐厅车厢凑合一下，但要付出一定的成本；第三，先乘火车到济南，再从济南乘火车去青岛。目前北京到济南的富余车票较多，而济南到青岛的车次相对较多，且有较多余票；第四，可以乘坐飞机，9月28日到10月2日，都有飞往青岛的航班，机票价格是×××；第五，可以乘坐长途大巴，国庆节前后每天都有几趟班车，时间和价格分别是×××。小王带来的结果，让经理紧蹙的眉头露出了笑容。首先，他关心的只有一个结果，能否按时到达目的地；其次，才是从现有途径中作出最优化选择。

>> （1）让员工明白自己的工作结果是什么

>> 任何企业的发展，只与其创造的结果及价值有关。简单来说：销售是任务，创造利润是结果；采购是任务，满足生产是结果；培训是任务，获得提升是结果；施工是任务，客户满意是结果；生产是任务，产品合格是结果；品质管理是任务，质量合格是结果；安全生产是任务，不出事故是结果；设备维修是任务，保证运转是结果；成本核算是任务，控制成本是结果。

>> （2）以结果为导向的团队文化

>> 结果导向有以下几层含义：

以达成目标为原则，不为困难所阻挠；

以完成结果为标准，没有理由和借口；

在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非；

在具体的目标和结果面前，没有感情可言，只有成功，或者失败；

在工作和目标面前，再大的困难也要去拼；

谁的任务没有完成，那就走人吧！同情没有用；

管理不讲情，对部下的体谅最后不过是迁就而已；

在客观的困难面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在执行面前，却只有一个简单的结果，那就是完成了还是没完成；

在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着零。

>> （3）执行要到位

>> 一句话：执行不到位，等于没执行；执行不到位，不如不执行！

>> 图7.8 执行到位的五“就”原则

>> 图7.9 执行到位的七“不”原则

6．凡是执行，必须检查

>> 《谁说大象不能跳舞》一书的作者、IBM首席执行官郭士纳讲过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

>> 检查是提升执行力的一个关键环节。那么，检查什么呢？不同部门、不同职位、不同对象、不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。就以市场营销工作为例（见下图）：

>> 图7.10 市场营销工作的阶段性考核重点

>> 第一，管理者自身要足够专业，要知道检查什么，怎么去检查。

>> 第二，要建立一种检查的机制。

>> 任务下达后，要对下属的执行进程进行合理跟进。执行工作的跟进，不是随意而为的，它需要遵循一定的原则：

>> 第一，问题发现要及时。问题发现得越及时，越容易得到快速解决。在跟进过程中，要注意发现执行未能达到预期效果的原因，有针对性地采取相应的解决措施，推动执行工作的顺利进行。第二，越简单越好。管理者的精力和时间都是有限的，因此要保证跟进工作的简单，避免出现复杂化、琐碎化的倾向，而且太过复杂的跟进本身也会对执行者的工作产生干扰，反而不利于执行的推进。第三，抓重点。应该明白任务执行的重点所在，切不可“眉毛胡子一把抓”，应对那些对目标实现有直接影响的问题进行重点跟进。第四，注意沟通方式。在跟进过程中，少不了和下属进行沟通。管理者在与被跟进对象沟通时应保持和善的态度，尽量避免以盛气凌人的语气去指责。第五，跟进方式要多样化。对于一般的任务，可以采用电话、邮件询问等方式进行跟进；对于关键任务则以书面形式进行跟进，制作专门的任务跟进表，根据执行的时间进度，将执行过程中出现的问题、突发情况以及解决办法等逐一填入表格，让跟进工作一目了然。第六，跟进频率要适度。对员工的执行情况，如果进行太过频繁的跟进，不仅会让员工感到厌烦，而且还会影响其正常工作的开展，不利于员工主动性、创造性的发挥。但如果跟进频率过低，很长时间对员工的执行情况都不管不问，那么又容易导致执行偏离既定方向，也会影响执行的效率。

7．凡是执行，必须复命

>> 刘光起先生在《A管理模式》中提出了这样一个观点：对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命，复命的时间一般不超过四个小时，因此被称为“四小时复命制”，它的核心在于——第一，完成任务后，受令人要及时向下令人复命；第二，受令人在开始执行任务后如果遇到困难或阻力，经努力仍无法按时、按标准完成任务，要立即向下令者复命，说明困难和原因。此时，下令人可根据具体情况来选择更改或撤销原命令，或重新下达命令，这个调整的时间也不能超过四个小时；第三，平行部门之间互相交办的工作，接收之后，也必须遵循“四小时复命制”；第四，上级对下级也要遵守“四小时复命制”；第五，“四小时复命制”并不是要求一定要在四小时内完成任务，而是要在任务指令下达后四小时内，将工作的完成情况进行汇报；第六，受令人如果确实无力完成任务，但在四小时内进行了复命，则不承担责任；如果没有报告，且由此给公司造成损失的话，则受令人要承担责任，不管是出于何种理由。

>> 管理者如何才能有效地做好反馈信息的执行呢？

>> （1）信息反馈的方式

>> ①当即反馈

>> 当即反馈就是即时反馈。

>> ②阶段性反馈

>> 阶段性反馈，首先，通过阶段性的总结来反馈。

>> （2）信息反馈的步骤

>> 第一步：筛选反馈信息

>> 第二步：整理反馈信息

>> 第三步：为反馈信息分类

>> 第四步：对反馈信息的处理和再执行