在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求岂非主导地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象作出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例员不大，但体现了公司价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，能中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技能能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是:20%，15%、20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中基层干部这五个方面管理能力要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人中的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底为考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
让非业务人员也有“业绩”，在跨栏冲刺时，其表现绝不逊于业务人员。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月比”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上了取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本应是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从百不利于其改进工作，改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
最后要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的惟一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，而不能以业绩为惟 一依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。
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