许继集团有限公司是1970年从东北迁往河南许昌的一家机械企业，主要生产以继电器为主的多种电力设备。1985年以来，他们采取了一系列深化内部改革的措施，全面提高企业素质，走出了一条持续、快速发展之路。许继集团的“量化动态的人事管理”获第五届全国企业管理现代化创新成果一等奖。
量化动态人事管理就是以解放和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的，坚持管理科学中人本管理的原则，坚持量化考核与动态管理相结合的办法，改变国有企业存在的僵化、封闭、人浮于事的人事管理体制。
量化考核，就是把对企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化，定性和定量相结合，突出量化考核。动态管理，就是企业经营管理者的聘用、淘汰、上岗、下岗，分配上的上下浮动及人才开发机制都是动态的。
动态与静态是统一的，在相对稳定的基础上，使企业经营管理者及员工队伍处于一个优胜劣汰的竞争上升趋势。通过这些措施，来形成一个开放型的、竞争型的、适应市场经济的人事管理体制。量化动态人事管理主要包括4个体系：
（一）竞争动态的人事聘用体系
1、“招标”竞争上岗制。
中层经营管理者“招标”竞聘制。我们从1985年就在企业内部打破原来的干部、工人身份和部门界限，对所有中层经营管理者岗位实行公开“招标”、公平竞争、择优聘用。“招标“竞聘制的具体程序为：
一是发布招聘公告，公布所招聘单位或岗位的工作指标及任职条件，符合条件员工自愿报名“投标“。
工作指标包括该单位的销售收入、利润、新产品开发、产品产量、安全生产、资产保值增值、产品合格率、用工、分配等15个方面的内容。
二 是对报名者进行资格审查，确定参加“投标”竞聘的人员。
三是召开“招标”答辩会，由竞聘者宣读标书，重点阐述本人为完成指标所采取的具体措施，并回答由集团党政领导、有关专家和所聘单位职工代表组成的评委会提出的相关问题。
四是评委按“标书”内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选 出候选“中标”人；每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书100分，答辩100分、民意测验50分、主管副总经理加分10分、总经理加分15分。
五是提交党委扩大会议讨论，确定“中标”人，由总经理决定聘任，并颁发聘书。
进入90年代以来，我们根据实际情况对经营管理者招标竞聘制不断加以完善，先后制订了《许继中层领导管理条例》和《许继中层领导招标竞聘办法》，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。
比如在竞聘条件上，规定了政治素质、领导能力、学历、本企业工龄等通用条件，一些特殊岗位如产品研究开发处室和重要管理部门的领导，则对知识水平和本专业工作年限作了更高的要求。
1985年以前，我们许继下属部门和单位的经营管理者配备都是一正两副或一正多副，当时员工不足2000人，中层经营管理者就达150名，不仅工作上易推诿扯皮，也增加了管理成本。
市场竞争需要高效精干、反映灵敏、决策准确、指挥有力的领导体制。1985年后我们大幅度精简中层经营管理者职数，对下属部门和单位除销售公司外实行单一领导负责制。
每个单位一般只设一个正职，不设副职，也不设助理，协理等虚职。如果单位正职领导因某种原因离开现工作岗位，由正职领导临时授权一名单位骨干负责其工作，使单位日常工作照常运转。我们的企业规模扩大了，员工人数也由2000人增加到4000多人，但中层领导却只有80多名。
我们体会到，职数少了，却使中层经营管理者职责明确，功过分明，减少了内耗和推诿、扯皮，极大地提高了工作效率。
例如许继变压器公司和许继电源有限公司，是许继下属规模较大的两个子公司，都只设一名经理。他们以高度的敬业精神，统筹协调各自公司的生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度迅速发展壮大，1998年销售收入均超亿元，人均销售收入超100万元，人均利润超10万元。这两个公司的经理也分别被评为许继集团的劳动模范与“许继功臣”。
1985年以来，先后有100多名中层经营管理者在竞聘中下岗，60多名普通员工被聘任为中层经营管理者，真正体现了“平者让、优者上”的原则。
（二）量化的人事考评标准体系
国有企业计划经济时期在人事考核工作中，一直是以定性为主，很少有定量的内容，凭主观印象多，对每个人的工作缺乏衡量的尺度，致使一些考核或流于形式而缺乏实质内容，或失之偏 差而挫 伤一部分人的积极性。针对这种现象，我们努力探索和改进人事考核办法，在定性的基础上，摸索一套以中层经营管理者定量化考核为主要内容的人事考评标准。
在市场经济条件下，每个经营管理者，每个员工工作的好坏由什么来评价、来检验？只能是市场、是效益，尤其在市场中的位置来决定。我们事考评标准体系的核心，就是以市场所反映出的各子公司、各单位经营业绩及各项工作指标完成的 好坏为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量化，制定出易于操作的具体标准，客观、公正地对每位中层经营管理者及每个员工的工作做出评价。
1、对中层经营管理者的考核评价标准
对中层经营管理者的评价标准是我们人事评价标准体系的重点。因为他们是企业发展的重要因素。特别是在大型企业中，他们是贯彻执行企业各项方针、决策、独立自主带领员工工作的关键层次。其考评标准的主要内容为德、勤、能、绩4个方面 。
在德、勤、能、绩4项考核中，最重要的是工作业绩。根据每个子公司（单位天市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况不同因素，经过综合评议制定出每个中层经营管理者工作业绩的评价标准。该评价标准是动态的，每年根据集团及各子公司经营状况的不同而调整。
表3说明：
①每个项目标准分数为：1—4项每项标准为11分，5—10项每项标准分为6分，11—15项每项标准分为4分，共计100分。根据1998年度指标的完成情况确定每项的实际得分，如利润增长低于应达到指标1%，分数扣减1分，直到零分，负增长则为负分。
②1—4项作为对子公司经营业绩的主要考核指标。1997年全国机械同行业销售收入和利润的增长分别为7.6%和2.1%，根据上述情况和企业快速发展的实际，我们1998年将这两项指标分别定在25%和28%。实际销售收入比1997年增长53.8%，利润增长66.2%。
③5—8项主要考核子公司的科技含量和成长性。科研开发经费占销售额的比重，全国机械同行业平均水平为0.8%左右，作为高技术企业，我们1998年定为6%；科研人员占员工总数的比重，我们已远远超过了全国机械同行业平均数，初步目标是科研人员达到或超过员工总数的1/3。
1998年经营管理人员：工作业绩评价标准 表3(见表)
⑥14、15两项是考核分配机制的指标。第14项员工收入活的部分比率，是指员工收入活的部分（奖励）和固定部分（工资）占总收入的比例。
比照董事会和经理班子的3年1 届任期，我们对竞聘上岗的中层经营管理者也实行3年任期制。3年任期届满，我们按上述量化的考评标准对每位中层经理管理者进行一次综合考核评价。
在对各单位特别是对子公司经营管理者的考评中，坚持以市场为导向，以市场占有率、利润率、资产增值率等来判其经营效果；
以科研投入占销售收入的比例、每年新产品销售收入占销售总额的比例等来评判其成长性；
以人员淘汰率等来评判内部管理的活力，以员工收入拉开档次的比率等来评判员工积极性的发挥程度。
任期届满，现任经营管理者的职务即自行解聘，进入下一轮任期时按招标竞聘制重新招标，张榜公布 集团所有单位和部门的标的，现任经营管理者和符合条件的员工均在同等条件下参加竞聘。
原任经营管理者如果不重新参加竞聘，就视为自动下岗。
考虑到工作的连续性和经营管理的成熟有一定过程等因素，对任期届满的经营管理者竞聘原岗位，在学历和年龄上不作限制。
被聘用的经营管理者在任期内享受相应职务的政治、生活待遇，解聘后不再保留原有级别和待遇，在岗是官，下岗是民。
我们很重视做好下岗经营管理者的思想工作，妥善安排适合他们的工作，对待下岗经营管理者一视同仁。1992年以来有6位中层经营管理者下岗后，积极学习，不断改进自身的不足，又重新通过竞聘走上了中层经营管理者岗位。
有的同志尽管从领导岗位上被淘汰下来，但都有很多优点与长处，后来在管理、技术领导岗位上找到了发挥长处的地方；还有一个员工几年间两上两下，摔倒了爬起来再干，总是有那么一股向上的劲头。
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