国有企业在经历了减员增效、下岗分流的政策性调整后，人员结构得到了改善，但是企业内部的富余人员依然存在，组织机构效率不高仍是国企人力资源管理的第一大问题;企业中人才使用能上不能下，位置越来越少，人员结构趋于老化，后备人选不足是国企存在的第二大问题;想淘汰的人出不去，想引进的人进不来，人才流动机制没有建立起来是国企存在的第三大问题。在市场经济环境下，国企的用人机制问题越来越成为制约企业发展的瓶颈。
改革国企用人机制，具有深远意义。首先，有利于企业建立市场化的人才机制，实现择优汰劣，双向选择。第二，有利于职工树立危机意识，增强市场竞争能力。第三，有利于提高劳动生产率和组织效率。有利于企业按照市场需求合理用工，组织生产，能有效克服国有企业人浮于事的痼疾，提高劳动生产率。
企业拥有人才就拥有了核心竞争力。国企改制的最终目的是促进企业的发展，所以在确定产业结构和产品结构，产权结构调整到位后应优化人才结构，这样才能保证企业改制目的实现。国有企业的改革改到产权是深处，改到人员是难处。这涉及到如何安置存量人员，如何吸引增量人员。
改革国企用人机制最重要的是打破过去那种用人终身制观念，使能者上、平者下、庸者让。企业不仅要有正向的激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制主要体现为竞聘上岗制度、人才退出制度。
竞聘上岗制度是企业内部进行人才选拔的有效方式。竞聘上岗的原则是公开、公平、公正，这要求竞聘的岗位是公开的，竞聘过程是公开的，给员工的机会是公平的，对竞聘候选人的评价是公正的。要做到成功操作，必须把握好每一个环节。竞聘上岗制度应成为企业进行市场化人才配置的手段，通过这种公开公平的竞争机制实现人岗匹配、人员晋升和岗位轮换。竞聘上岗制度可以与企业的聘任制度结合，先竞聘再聘任，企业和个人双向选择。
为实现企业人员队伍的整体优化，不断改善人员结构和人员素质，使人力资源管理更好地配合企业战略的执行，可以设计并建设人才退出机制，解决企业的人员流出问题，有流出有流入，形成人才的流动机制，保持企业人力资源的吐故纳新。“流水不腐，户枢不蠹”，企业保持一定的人员流动率，有利于人才的更新和人才结构调整，引入新的思想和理念，增添企业活力。人才退出制度是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，个人能力如何绩效去体现，在绩效面前人人平等。对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、退休、解除劳动合同等措施。
考虑国有企业的特点，还可以采取岗位誊退制度。就是对那些接近退休年龄的还在管理岗位任职的老员工，让他们保留原待遇从现有岗位退出，为年轻人誊出岗位 。这样也可以达到优化人才结构和提拔使用人才的目的。
在市场竞争日趋激烈的今天，吸引和留住人才，激励人才，通过人力资本的投入，最大化的发挥他们的积极性，实现公司目标，不仅是人力资源管理的的重要工作，也成为企业管理的核心问题。企业改制后要在管理上提升，一定要建立有效的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与薪酬制度相配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益。
第一，缺乏科学而系统的绩效考评体系。企业中没有建立月度、季度、年终考评制度，以员工年终总结作为对个人的考核依据。还有的企业虽然建立了定期考核制度，但是考核指标设计不合理，员工的绩效和企业的绩效没有挂钩或者员工的考核结果不能正确反映个人的绩效水平。
第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性。目前，多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分，浮动工资是薪酬中可变部分，与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，由于绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将浮动工资当成了每月必发的奖金，使浮动工资“浮而不动”，形成了新一轮的平均主义。
第三，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。特别是对经营者和企业核心骨干长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。
针对上述问题，国企改制后，主要应该从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式等四方面变革原有的激励机制。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，全员都要参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业战略、管理目标、岗位职责以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，签定绩效合同。管理者在绩效考核过程中给予员工监督和指导，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考评是实现绩效管理目标的重要形式，其主要内容是建立明确可行的绩效目标体系。即企业通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标(KPI)体系，由企业各级管理主管将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。由此可见，绩效考评也是绩效管理的基础，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。同时在提高员工绩效的前提下实现企业绩效的提高。有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。
目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，特别是懂技术、善经营、高素质的管理层群体，现行的激励机制难以调动这些人的积极性。长期以来，在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。有鉴于此，国企应该在改制后，对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立以岗位为基础的薪酬制度，根据岗位的不同合理设置固定薪酬与绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密联系在一起。
国企在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的分配标准，导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些职能和事务性岗位的薪酬高于市场平均价格，有些核心性岗位的薪酬低于市场平均价格，造成了优秀人才的流失，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来。形成这种问题的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地政府主管部门关于工资总额的审批制约等等。古人云：“好马还要喂精粮”，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的市场薪酬调查，调整自身的薪酬水平，保证薪酬的对外竞争性。
建立激励机制的第四方面是长效激励机制的建立。激励的对象首先应是企业经营者，这是不可回避的事实。在当前，开展期股期权激励制度建设具有特殊的意义。
一是适应知识经济时代的到来。期股期权激励制度的实施，进一步体现了经营者知识、才能的价值，使其作为生产要素参与企业的生产经营全过程和收益分配，提高了经营者在企业中的地位，进一步调整了企业所有者、经营者和劳动者之间的生产关系，促进了社会生产力的进一步发展。
二是有利于吸引和留住优秀人才。二十一世纪最宝贵的是人才，能否吸引和留住优秀人才，将关系到企业的长远发展。而期股期权激励制度的实施，将能有效地化解人才风险，减少人才流失程度，留住与吸引更多的优秀人才为企业服务。只有这样，才能保证企业发展的稳定性和连续性。
国企改制中体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响，从而影响到企业的成功和失败，所以创新是企业管理中的永久话题。
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