诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。公司高层深信“制度只能对君子有效”，因此它“不实行打卡制”；员工“可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄”等等。
东、西方的管理典范都印证了国际化领导力的三个要素；它们也可以用另外三个词语来概括：人治（视野）、法治（专业度）、心治（品格魅力）。
台湾慈济寺庙正严上师曾言：“以戒为制度、以爱为管理”，强调奉献不求回报，可以净化人心，这不仅暗合了德胜洋楼的制度，也与从乔布斯、稻盛和夫所体现出来的道理如出一辙。
领导力就是领导他人的能力，带领一群人完成组织目标的艺术。格局低的领导者会影响企业的发展—国内的情况和海外情况完全是两回事，尽管海尔很早就提出了国际化的口号，但它实际运作的总部在山东青岛，指挥官的格局不够，很少能把海外业务和国内完美结合。三星的视野则比海尔高明得多，所以2005年它在美国击败了海尔。
西门子、IBM、三星、索尼都能把国内、国外完美结合在一起，通过不同的事业部、矩阵式的结构把业务结合在一起；有的形成集权，有的则实行权力下放；而中国的组织形态不是有机的。
更为核心的问题是，国内企业在竞争中使用的手段、战略是在国内产生的，但这一套在海外行不通；海外多是法制国家，国际的运作过程有国际的文化和价值体系。在自己的灰色地带经营没有问题，比如华为可以在国内进行狼性竞争、高薪挖人，这在国外行不通，不符合当地的价值和文化定位，所以它只能顺势而为。
中国制造走向中国创造的过程中，国际化领导力如何发挥作用？
中国企业必须思考的一个核心问题是：我们具备打破规则的人文环境吗？很多民营企业家不按规则做事可以做出大事，但是要真正创造，需要一个创造性的人文环境、文化土壤和文化基因。我们有很多有利环境，如互联网时代，门户开放后，知识传播使人们接受到创新的理念。不利的条件是，教育鼓励制造而非创造，倡导解决问题而非提出问题，导致国内人才只会解决问题，按模式运作。
文化体系的局限，使人们强调自我完善而缺乏国家责任感；社会文化偏消极。没有清晰的法律体系保证知识产权和创造的环境。缺乏保障体系，创新就会有后顾之忧。
160年前的西门子就提出永远不会为短期利润牺牲长期利益。中国企业在初期的生存很艰难，很难有此等格局和视野。
要如何改变？首先要改变生态环境。改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界。积极领导力，是做出来的不是说出来的。有积极心态才能影响别人。
这是鸡生蛋还是蛋生鸡的矛盾体。企业急缺具有国际视野、国际素质、国际行为准则的人才，团队难以获得正确引导。但在引进人才时，外部挑选的条件依赖内部的文化土壤，如果企业没有国际化土壤，无法留住人才，还会制造矛盾，会添乱，双方都想改变对方。
某些行业已经具备培养国际化领导人才的基因。很多互联网企业没有文化负担，使命、战略、目标、能力都和国际化企业接近；讲求透明、团队、文化、凝聚力、持续发展。出口企业很有国际范儿；它们没有包袱，还有很好的国际化服务和产品、市场作为载体。
而国企、大型民企、小作坊式的民营企业，要培养具有国际化领导力的人才就会比较困难。企业领导者本身的格局有局限，即使有好的产品，也无法打开国际市场。
领导者要改善领导力，最大的敌人是自己，最需要转型的是企业的一把手，高层。前段时间董明珠在网络上很火，她比较武断，这是中国特色，在国内有效，但不符合国际化。
领导者可以从修身齐家、自我认知做起，知道“我是谁”，“我的目标使命是什么”。这是商人和领导者的区别。企业高管可以将传统课程、游学、学校与社会的交流相结合，通过学习提升国际化视角、国际化格局、价值体系、管理能力、品格魅力—在课堂上学习EMBA；课外行万里路，到美国看创新企业，到英国看绅士精神，到德国看德国制造，到日本看精益生产，到韩国看企业创新、交流机制。我们应该认识到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。
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