天正之所以能不折不扣地执行“医生”的良方，不仅在于高天乐对“医生”的笃信，还在于他麾下有一大群能够胜任这种较高难度运营的人才。如果没有这群精兵强将，即使战略制定得再好，也很难落地。而天正在执行新战略时之所以没有遇到人才瓶颈，在于它们早在十多年前就已经遇到过人才瓶颈。那一次，高天乐采用去家族化的手段打破了瓶颈。
1997年，天正出现了人才的“7年之痒”，骨干员工和高层出现了工作积极性不高，被动应付工作甚至跳槽等现象。肯定，大部分民营企业家对这个瓶颈都不会陌生。之所以出现这个瓶颈，是因为“外来者”在被家族成员控制的企业中没有成长空间、没有自由发挥的余地，因此，“外来者”认为企业发展跟自己没有多少关系，自己只是拿工资的打工者。
教师出身的高天乐理解了“外来者”的这些想法，他意识到，公司要继续发展，一个共同利益体已经不可缺少。于是他决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实现所有权和经营权分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权。不仅如此，为了让那些子公司的负责人树立起威望，高天乐还有意的远离他们。“以前我办公室没搬到上海环球金融中心之前，我总会时不时的去公司看看，随时开开会什么的，如此一来，下面的人有什么事情总还是来找我。现在我就是要离他们远一点，这样的话下面的那些子公司的经理人才能把自己的威望树立起来。”
通过这一系列措施，天正建立起了一个企业与员工共同成长的平台。而这成为天正最核心的价值所在。对此，高天乐尤为自豪。“天正的优势就在于企业能够搭建一个和员工一起创业的平台。这在外企做不到，央企也没有，多数民营企业也没有，但是我们做到了。”对此，天正旗下最重要的子公司之一，浙江天正电气股份有限公司总经理施长云颇有感触：“我为什么会选择在天正发展，一个重要的原因就是天正有一套完备的经理人管理体系，信任职业经理人，能够给予我们充分的授权。有了充分的授权，我们就能够放手去做，自然也就能做出成绩。在天正，我们思考的不是能从这个组织获得什么，而是说我们能为这个组织带来什么。”
在天正，只要你能带出一个团队，拓展出一个有市场前景的项目，那么公司就会给予你充分的授权，并提供包括渠道，品牌等各方面资源在内的全力支持，如果能够做好，最终可能就会成立一个新的子公司，而负责这个项目的骨干就都有参与入股的机会，成为公司的股东，用另一种方式实现了创业的目标。比如天正旗下位于上海康桥的上海天正机电（集团）有限公司，由于管理层在经营中有着良好的表现，该公司总经理、副总经理、总监等诸多骨干都得到了入股的机会。
高天乐说：“我相信，当我积聚到最优秀的人，建立起一个完善的团队和制度的时候，这个企业就会可持续的不断发展下去，否则的话，优秀的人才流不进来，即使现在钱赚得再多，以后迟早还是死路一条。”
实际上，天正之所以能实现着一次又一次的突破，确实依赖于这一批人。
