实现企业绩效考核资源价值最大化，首先要提炼好绩效考核指标。而提炼科学的企业绩效考核指标的前提是明确企业的发展定位，即企业的发展战略。不同的企业发展战略与发展模式，需要不同类型的企业绩效考核指标去支撑。如企业处于上升期和发展期，那么企业规模的扩张就非常重要，需要加大战略指标的考核。如果企业处于衰退期，维持目前的市场份额已经很吃力的话，则应以日常管理指标为重点。对于成长型企业来说，绩效考核指标主要分为以下几个层次：
战略导引指标是指与战略直接对接，影响企业发展的关键业绩指标。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。
之所以说这部分考核指标是重点，是因为这部分指标能够打破企业发展的闭环系统，能够产生势能差，产生一个加速度的力量，从而促使企业改变原有的轨道，进入一个开环轨道，按照企业发展战略目标所确定的方向螺旋上升。
这部分指标对企业发展战略的实现具有重大意义。因此在考核的力度和奖励力度上均应加大。但这部分考核指标一般不易量化，属创新性指标，在很大程度上应采取事后评价的方式。
比如说公司总裁，按以前的管理常规应当是主要精力去抓生产，人们通常认为这才是最能直接看到效益的部分。而且如果一个经理这样做了，大家肯定不会有什么奇怪，认为这才是正常的。但实际上这只能够使企业在原来的轨道循环，不能够产生加速度。实际上总裁应该去抓具有战略意义的工作。如企业界传奇式人物威尔奇，他把50%以上的时间用于人才的培养，这就是为什么GE能够成为优秀的企业，并保持常胜不衰公司的重要原因所在。
