但同时，一些企业还存在着认识上的误区，他们担心自己的管理基础差，导入卓越绩效模式会适得其反。
卓越绩效准则实施的可行性有多大？是否存在着小企业不适合导入，大企业用来创奖的问题？本刊就此话题，邀请到了河南开元环保公司总经理杨红、卓越质量研究中心高级顾问龚晓明两位嘉宾，希望他们对这个问题的探讨，能对一些企业有所裨益。
主持人：二位都知道，2004年9月，国家质检总局以标准的形式发布了《卓越绩效评价准则》，该标准是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断和管理提升的系统管理框架。也正因为此，一些企业担心由于企业管理基础薄弱不适合实施卓越绩效模式，请问你们对这个问题怎样看？
杨红：这样的情况确实存在，而且还具有一定的代表性。比如我们公司是成立于20世纪80年代的中小企业，职工人数500人左右，这几年在同行业中已经做到了前5名，在行业中应该说有了一定的知名度。近几年，为了提高产品质量，改善同顾客的关系，我们也通过了一些质量管理体系认证，但通过与同行业交流，我们发现在环保机械产品领域推行卓越绩效模式的企业却不到20%，而且，我们从获得全国质量奖的企业名单中也发现，这些企业一般都是国内知名的企业，或者说是大企业。所以，我们认为对于一些中小企业来说，现在的管理基础还不适宜实施卓越绩效模式，而一些5S管理、QC小组倒是挺适合我们。
龚晓明：管理基础薄弱到底适不适合实施卓越绩效模式？这个问题确实带有很大的普遍性，在接受企业咨询或为企业培训管理人才的过程中，我们也经常遇到这类问题，这也是为什么中国许多企业在迟疑要不要导入卓越绩效模式的原因之一。一些企业担心由于企业管理基础薄弱不适合实施卓越绩效模式，其实，这是一种误解。我认为，企业实施卓越绩效模式不存在什么样的企业可行的问题，而是存在如何结合企业所处行业的特点，如何结合企业的发展生命周期正确导入的问题。
杨红：那么，作为质量管理专家，请你详细的解释一下，我们导入该模式应该注意哪些问题？
龚晓明：首先，企业要明白，无论企业处于什么样的发展阶段，正确实施卓越绩效模式，并不是同杨红经理所说的5S管理相对立的，他们都是对企业管理的提升起到促进作用的质量工具。
我们知道，企业是一个复杂的系统，该系统在形态上由人、财、物等组成，在管理上由研、产、销等组成，卓越绩效准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理及经营结果7个方面构建了企业的系统框架。卓越绩效评价准则的评分体系，不仅评价企业管理方法的先进性，更关注各管理方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特性，谋求适合自身发展的管理方法，并非越先进越好，即管理的适用性评价。
另外，卓越绩效准则更加强调企业所采用管理方法的成熟度和整合性，也就是说，企业所采用的管理方法应该具备一定的成熟度和有效性，并且各管理模块之间是相互支撑的，而不是相互孤立的。比如杨经理的企业在5S管理上已经具有了一定的成熟度，但是，他们相互之间是否相互关联？每个车间或班组是为了完成任务来执行的，还是从企业总体来认识这个过程管理的？因此，无论企业处在什么发展阶段，都可以实施卓越绩效评价准则来梳理我们管理方法的成熟度，检验过程管理的优劣等。
杨红：另外，作为企业的代表，我们感到卓越绩效评价准则的许多道理可行，但提供的具体实施细则却很少，而又要求企业达到40%-45%的经营结果，因此，我们的理解，就是看企业的业绩说话，但管理的操作工具还需要企业自己去找。
龚晓明：卓越绩效模式作为系统管理框架，可以从“道”与“术”两个层面上进行理解。所谓“道”，即卓越绩效模式的11项核心价值观；所谓“术”，即标准条款的7个方面。卓越绩效模式的标准条款是在核心价值观的指导下制定的，是价值观的载体，即“术以载道”、“以道御术”。如其对测量、分析和改进管理的描述就十分的具体，而其经营结果也并非讲的是传统意义上的经营结果，它不仅关注财务结果，而且还包括顾客和市场的结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任结果等。因此，卓越绩效标准条款正是在管理细节上将“道”落实到企业的各个方面。无论中国企业处于什么样的发展阶段，无论企业当前的战略主题究竟是什么，卓越绩效模式的贯彻实施都将有利于企业构建系统的管理框架。
主持人：那么，企业如何找到一个平衡点，将卓越绩效评价准则作为创奖和管理兼用的平台？
龚晓明：首先是使用卓越绩效评价准则，然后再不停地开展自评价，用方法——展开——学习——整合的四要素进行评价。应该说，我们自己的“卓越绩效准则”在2004年以前就开始推行了，只是在2004年国家以法定的形式将其定义为全国的标准以后，才在企业中形成了更大的影响力。目前，国内大多企业在认识上都将卓越绩效评价准则作为创奖标准和评价标准，但对于企业而言，评价和创奖都不是最终目的，企业的目的是管理的改善和绩效的提升，要的是企业综合竞争能力的提升。
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