虚胖的中南公司挂号绩效科思维导图

浅色夏墨

2023-03-03

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思维导图大纲

1997年开始，为实现公司更大规模的发展，中南公司决定进行集团化发展，具体实现方式是把原业务部门先后改制为12个子公司，并在子公司成立的同时，把各项管理职能一次性下放给各子公司。此后，中南公司迎来了连续几年的高速发展期。

但是，从2000年以来，实际承载业务的各子公司出现了交货不及时、顾客反映差、业务流失严重等工程和产品质量问题。中南公司的改制效果与理想出现了偏差。

一方面，工程和产品质量问题频发，结果导致中南公司行业第一品牌的地位岌岌可危，如在机电安全方面，两年里中南公司从以前的行业领导品牌急剧跌至第五、六位；另一方面，业务增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。如在烟尘治理工程业务上，中南公司的烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅为2.4亿元，而与其位居同一地区、1996年刚成立的某民营公司，1999年的同类业务规模却高达25亿元。

“总公司资源趋于枯竭，子公司弱小迟缓。”中南公司的高层说：“出现这样的情况是改制前所没有预料的。应该健身。”但“如何健身？”中南公司内部却争论激烈：有人认为应把子公司收归总公司经营；也有人认为应该让子公司继续发展下去，但要限制他们的权力等等。为迅速有效的解决这一现实问题，中南公司于2002年6月委托上海复斯管理咨询公司（以下简称复斯公司）提供相关管理咨询服务，希望导入卓越绩效模式。为此，复斯公司投入了3个月的时间对该公司当时存在的问题进行了调研、诊断。

①发胖两年生下12子

中南公司的“子公司化”扩张首先是在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的业务部门进行的。谈到1997年开始时的情况，中南公司的员工记忆犹新：先是在大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。1998年，中南公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，这些子公司的高管分别由母公司的高层领导担任。

1998年以后，由于遭到苏浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅下降。在进行了业务前景和战略相关性评估后，1999年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。

此后，为促进企业发展，重新把业务规模做上去，截至2000年年底，中南公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司，使子公司数量发展到12个。

“采用集团化发展模式，是为了实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点需要。”中南公司的高层如此说明当时的理由。

中南公司通过把产品质量过硬、技术相对成熟的业务部门公司化，是20世纪90年代中后期国内公司普遍采取的发展模式，复斯公司的诊断专家将其总结为“公司增生式发展模式”。

作为企业发展模式中的一种，该模式本身并无优劣之说，如在现实企业中，大部分公司就是通过这种或其变形模式实现其扩张的。只是它的使用需要一定的适用条件：一是确保公司有足够的资源支撑其裂变，毕竟这是一个公司的战略部署；二是确保子公司具备保证产品品质的自我再发展能力。

复斯公司管理专家指出，中南公司采取在内部“增生”公司的出发点是好的，本意是化小业务单元、调动员工的积极性，而且，在“子公司化”的初期，也采取了比较慎重的措施，只是将技术基础较好的部门公司化，它使中南公司的原有专业基本上完整的保存下来，增加了业务收入，使企业的实力在短期内也得到明显增强。

但在操作上存在过于简单化的缺陷——这些缺陷在现实中很多采用该发展模式的企业身上也时常见到。如采取了将90％以上的部门公司化的做法，而对各个子公司未来的发展能力情况、技术力量、长期发展战略等都缺乏具体的谋划和必要的准备，没有从公司战略的发展高度去界定公司的发展业务，这又对中南公司产生了消极影响，如中南公司的战略发展能力严重下降、子公司的组织和管理素质没有提升、各类业务的竞争力趋于下降等，为后来“长不大”的“内虚”埋下了隐患。

另外，虽然中南公司成立了一个个子公司，内部组织机构齐全，但实际上，这些子公司和通常的“业务部”并没有很大的差异，徒增机构的臃肿和资源的分散，这也是中南公司“发胖”的原因之一。

诊断：匆忙改变业务经营和生产的组织模式成立独立的子公司，并让子公司各自单独迎战市场，这虽然在短期内有较强赢利能力，但很难有持续的经营绩效；同时，由于总公司支撑力和控制力被削弱，其资源实质上也被迅速分散，长期看，公司整体战略发展能力也将受到严重影响，这是导致中南公司“空壳化”、而子公司又“长不大”的根本原因。

②内虚一总公司空心化

改制后，在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是子公司，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是，中南公司将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能一次性下放给各子公司，并采用利润分成方式对子公司进行激励，各子公司独立完成业务的经营、生产和管理。

对子公司的监管，公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，如在人事监管方面，主要表现在对子公司总经理的绩效考核；财务监管方面，主要体现在一般性的报表管理和常规性的审计上。

“公司简单增生式发展模式”使中南公司除业务资源迅速空心化外，技术、品牌资源也被空心化，战略调整和战略发展能力弱化，具体表现有：

其一，技术资源趋于枯竭。首先，研发工作失去相应的组织体系保证。由于组织模式变化，中南公司原研发组织体系被破坏，而适应新业务和组织特点的研发体系又没有同时建立起来；其次，研发工作失去人力资源基础。由于主要研发人员被分散到各子公司，现实的经营和生产任务压力，致使该类人员缺乏研发的激情和时间保证。其结果是中南公司整个研发工作被严重拖延甚至放置。长期看，将严重影响中南公司的业务竞争力和发展基础。

其二，品牌资源严重贬值。中南公司把所有权力下放给各子公司后，实际上已经游离于子公司之外，由于此时各子公司业务尚不成熟，生产管理也很不完善，在缺乏有效监管的情况下，各子公司把中南公司品牌当作“公共产品”使用，利用这块“牌子”去承接业务，因此很容易出现工程或产品质量问题。以前中南公司每年能从太钢、武钢、鞍钢、攀钢这几个客户那里获取几千万的订单，在后来合作中由于出现工程质量问题，现在基本上再难从这些老客户那获取项目。

其三，战略调整和战略发展能力弱化。对子公司监管简单的结果，一方面是导致中南公司未能有效实现收益，容易陷入到毫无竞争力的“侏儒部落里”；另一方面，即使子公司做大了也不意味着同时做强了中南公司，最终，收益的是个别人，而垮掉的是中南公司，即整个群体的衰落。

诊断：管理方法的使用必须结合组织的实际，以可靠的数据和信息为基础，这是一个公司追求卓越绩效必须考虑的问题。但中南公司恰恰违背了公司的实际，将原来由总部承担的管理职能一次性下放，缺乏对子公司有效的控制与考核激励，将子公司送上马之后，内部资源逐渐被子公司掏空，外表看起来庞大，实际上已经“空心，弱化”，丧失了“扶一程”的能力，不仅严重影响组织效率，而且也使子公司产品失去了质量保证的基础。

做大与做强是相辅相成的。企业要做强，首先应具备一定的规模，只有规模效应才能做强。同样，企业要做大，必须有效益支撑，没有绩效就会阻碍企业进一步发展。

③内虚二子公司长不大

一次性“放权”后，中南公司最初的业务量迅速上升，每个子公司在成立之初的一两年里，业务增长速度都在30%以上，单是1999年，中南公司的业务规模总量达到了11多亿元人民币。

但是，2000年以后，与市场同类企业相比，子公司的业务不断下滑。以前中南公司在传统钢铁冶炼企业的大气除尘治理享有美誉，后来在由一个子公司负责经营该类业务时，质量、工期等都缺少必要保证，甚至造成某个大型钢铁企业的项目工程中途失败。即使成立时间较早的子公司如烟尘治理工程公司，仍以个人方式开展业务。如2000年承接了一个2.7亿元的脱硫工程总承包项目，在项目合同签订后，根据当时的市场价格情况计算，发现什么还都没干就亏损了几千万元。

目前各子公司只能承接到一些项目单值小、技术含量不高、赢利性低的工程总承包项目，即使在传统的冶金市场领域，也只能承接到一些改造型项目，对于新投资、大规模、高附加值的工程项目，则根本竞标不到。

并非在工商部门一登记完成，子公司就“长大”为高级组织形式，它只是法律性质发生了变化，要达到“成熟期”，中南公司不仅要对“幼儿期”子公司进行较长过渡形成期的监管，还要对它的组织形成和业务管理进行必要的指导、帮建和督促。而从复斯公司的调查结果来看，中南公司各子公司从成立之时起就基本上处于自生自灭、放任自流的状态。在缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排的情况下，子公司只有“孩子承担起大人职责”。

粗放管理必然带来粗糙的结果。首先是子公司的经营难以有效。如目前即使在传统的冶金市场上，无论是设计业务、工程总承包业务，还是设备供应业务，中南公司都没有表现出明显的竞争力。

其次，项目质量没有保障。虽然当期子公司的经营业绩有增长，但长期看是在损害各子公司的客户基础，尤其是因为中南公司的客户对象都是十分明确的、具体的，这样下去可能是各子公司做一个项目，丢掉一片市场，最终失去生存的最基本前提。

再次，以上提到的研发体系瓦解，也使子公司失去质量保证的基础。如烟尘治理工程公司立项的研发项目由1996年的7项降为2000年的零项。长期看，如果中南公司仍定位为科技型企业，目前存在的研发问题必须要予以解决。

最后，相对于未成立子公司以前，虽然成立子公司本身对核心人员的激励作用是很强的，但是必须认识到，这种激励本身更多是短期性激励，更多激励措施体现在当时的生产和销售等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等长期“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。

诊断：卓越的经营结果，是科学的资源配置、过程管理获得的有竞争力的、环境友好的结果。各子公司急功近利、“只收割，不维护”的经营现状，只能加重中南公司的“内虚”，致使真正公司化的组织、管理体系形成缓慢，产品品质下降，业务能力低下，各子公司出现营养不良，形同侏儒。

④健身秘诀全身锻炼

显而易见，中南公司短期化经营导致虚胖所产生的消极影响，是以一种逐渐累积的方式表现出来的：第一，中南公司的功能过于弱化，战略发展能力严重下降；第二，子公司的权力过于膨胀，但组织和管理素质没有提升；第三，缺乏对业务和市场的积极建设，各类业务的竞争力趋于下降。

集团公司成立已经近10年了，但中南公司高层认为让他们头痛的事情还是太多：各个子公司所经营的产品和业务本身市场规模狭小，赢利能力差，业务营销能力弱，研发组织体系破坏严重，产品质量、进度以及成本上存在管理问题，子公司自身发展的随机性强，核心人员流失多，员工积极性不高等等。

实现中南公司的整体发展，关键在于全身锻炼，将子公司业务发展起来，通过持续提升子公司管理成熟水平，带动子公司和中南公司的双重发展。为此，复斯公司针对中南公司的病症，按照卓越绩效评价准则，充分运用各子公司业务间的经营关联，采取一一对应的“针灸疗法”，提出了重点加强战略、过程管理，规范母子公司管理体系、建立激励约束机制等建议，并制定了实施细则。

复斯公司专家认为，如果说造成各个子公司目前经营绩效不佳，是因为某个管理措施的缺失，可能都是以偏概全。相对于中南公司子公司长不大的“内虚”肥胖症，目前要克服的就是中南公司资源整合和过程管理能力的缺失。为此，他们给中南公司提出了如下建议：

首先建立大生产式的分工和协作体系。比如工程总承包业务可以采取集中、分散培育相结合的方式，共用的资源由中南公司集中提供，专业设计和施工环节由各子公司分散完成，在经营上同时采取双重营销方式。如结合中南公司的需要，复斯公司还为其制定了三种资源重组模式：缺失资源配置模式、共用资源重组模式、完整资源重组模式，根据不同的模式，明确各类配置模式下工程总承包业务的经营、生产组织分工与操作流程。

其次，在组织转型期内，对于子公司尚无能力承担的业务管理功能，暂时由中南公司相应职能管理部门辅助实现。如在过渡期内，可以考虑在中南公司总部设立类似综合管理督导部门，主要承担两个职能：一是以辅导员的角色，帮助子公司实现其难以单独实现的职能，比如帮助编制和执行年度经营计划等；二是以督察员的身份，督促、检查子公司业务管理功能的培育、落实与执行，最终保证各项业务管理职能都能够完整的由子公司承接。

再次，制定长期激励机制。如股权激励方案等薪酬分配体系，通过员工积极性的释放带动业务的增长，克服“只消耗、不建设”的动力问题。虽然有个别子公司有些股权激励，但是如上所言，这种激励更多的体现在当期短期性的生产和销售等工作上。如在市场开发方面，许多子公司都不愿去投入开发，仍是在传统的市场领域（如冶金行业）作“收割”，其业务量占到各自业务总量的60％－90％。在调研过程中，有人也曾向复斯公司人员抱怨说：“既然这样（指把子公司做好以后，自己却不能获取相应的收益），我干嘛要想办法把公司做好，就这样算了。”

为此，复斯公司用了30天时间制定了《中南公司绩效考评体系设计》，该项内容涉及中南公司高层、各个子公司高层、职能管理部门及一般员工的绩效考评办法与薪酬分配办法。

同时，在发展战略策划上，复斯公司用了20天的时间为其制定了《中南公司发展战略与业务定位》，内容包括：中南公司性质、业务的定位，中南公司业务方式、赢利模式、核心能力的设计等。在组织构架设计上，复斯公司也用了40天的时间，在《中南公司工程总承包业务发展与组织模式设计》、《中南公司组织构架设计》、《中南公司母子公司的管理控制设计》方案中，对中南公司工程总承包业务培育模式、资源重组模式设计、生产组织流程、中南公司几类关键性管理控制流程等方面都提出了切实可行的操作方法。

复斯公司专家认为，这样做的目的就是希望中南公司能够从过程的角度管理日常运作，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施持续改进和变革，达成从“产品质量”到“过程质量”，再到“管理系统质量”目标，取得良好的经营绩效。

诊断：随着中南公司业务资源逐渐转化到各新子公司中，中南公司逐渐虚胖弱化，且存量资源也越来越少，进而使得中南公司不能靠 “增生”新的子公司来提高产品档次，继续推动发展，因此各子公司的业务必须按照卓越绩效准则进行再造和培育，以实现最终的“健身”。

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