员工恐惧是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：工作分析实施者在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作。在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。员工之所以会出现对工作分析的恐惧，主要是由以下三方面的原因造成：员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业将这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧便不难理解了。
员工认为工作分析意味着工作强度将要增加。不可否认，为了提高工作效率，加重员工工作负荷，企业经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间，因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也是情理之中的。
由于工作分析实施者提出的问题不当，也会造成员工恐惧。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值。”面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答，说大了，一听就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。
一方面，由于员工的抵触情绪，使工作分析人员收集工作信息的过程难以顺利进行；另一方面，员工提供虚假信息势必影响工作分析结果的可靠性。试想想，企业依据不可靠的工作分析结果来进行招聘、培训、考核等工作，会带来什么严峻的后果呢？因而，企业有必要采取一些有针对性的措施来解决员工恐惧的问题。本文认为：针对员工恐惧的原因，可以考虑采用以下对策：事前做好准备，消除员工顾虑。工作分析之前的准备工作包括与企业高层充分沟通，获得高层的鼎力支持；召开全员参加的工作分析启动会议，宣讲工作分析的理念，让员工知道工作分析的主要目的是为了设计高效运行的组织结构、制定考核标准及方案，设计公平合理的薪酬福利制度以及人尽其才等；向员工解释工作分析小组成员组成，公开工作分析的执行步骤、方法和流程。总之，只有做好准备和铺垫，才能减少员工对工作分析的陌生，让员工心中有数，刻意的“神神秘秘”只会引起员工的反感与抵触。
工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺——企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如减员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。
让员工参与工作分析并及时反馈信息，提高员工的支持度。可以考虑将员工代表纳入工作分析小组，使其一同参与工作分析的整个过程，提高员工对工作分析的认同度。同时，及时向员工反馈工作分析的阶段性与最终成果，让其觉得受到尊重，增强对工作分析的支持度。
重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性。工作分析的直接结果是形成工作说明书，但企业不能仅仅停留在该层面，而应及时跟进，重视工作分析的结果在制定规范的考核标准和制定合理的员工培训、发展规划中的应用，以及提供科学的职业生涯发展咨询中的重要应用，竭力避免企业的工作说明书在制定和使用中出现的“两张皮”现象。工作分析之后千万不能没有下文，否则员工会因为感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，而怀疑工作分析的作用和意义，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
有人认为，工作分析就是描述出每一个职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，现今经济和社会的快速发展，会引起企业内外部环境的变化，从而使企业组织结构、工作构成、人员结构也处于不断变动之中。面对这种动态环境，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，则很有可能刚刚写的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。因此，如果工作分析实践不能很好的考虑动态多变的组织环境，就会经常使企业的工作说明书束之高阁，导致工作分析陷入形式主义的困境。
总的来说，由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职务说明书的方式适应动态多变的环境。
年度工作分析实施的具体步骤是：在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划；实施工作分析；编写职务说明书；反馈工作分析结果。
适时工作分析的具体步骤是：一旦部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；编写职务说明书和工作规范；进行工作分析结果的反馈。
尽管年度工作分析和适时工作分析在一定程度上可以使工作分析的实践和结果适应动态变化的环境，但两者的实施成本较高，尤其是适时工作分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性岗位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性岗位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性岗位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
除了员工恐惧和动态适应这两个障碍，工作分析实践中还会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行，因为工作分析是对工作的抽样，即从所要进行分析的工作当中选取适合分析的从事该工作的员工，作为分析样本，对其工作行为、任职资格等进行分析的基础上展开的。抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为此工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工较少的现实对工作分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅仅着眼于现职人员工作的好坏与否，而是将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上，主要包括：工作的职责权限、主要工作内容、工作所需知识和技能等。
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