将企业未来的竞争策略昭告天下，这看起来十分可笑。自己企业确定的长期战略，抑或企业转型期确定的长期战略，其目的应该是采取以前确立的，或者采取比以前更加富有竞争性的竞争战略，以以前确立的企业成长方式，或者以更有可能实现远大目标的成长方式，去实现比前期更大的战略目标。这才是企业重新制定战略规划的主要作用。当然，企业可以通过新闻发布会或以品牌宣传的方式，将本次新战略规划下可能实现的新的战略目标，以提炼或抽象的形式，告知目标顾客或竞争对手，力图改变这些受众心中传统，也可能是负面的企业形象，以此来重塑企业不同于以往的、崭新的形象。但必须引起注意的是，企业不可以将新战略规划下可能采用的竞争战略方式、企业成长方式、或者战略业务组合等战略要素泄露出去。因为将企业未来可能的经营活动暴露于“阳光”之中，这些战略计划非常容易在目标实现之前“变质”，而这种导致战略“变质”的力量来自外部的竞争和内部的自我压力。
通常情形下，有两种可能致使企业制定战略规划：一是企业刚成立，需要有一个十年乃至二十年的战略规划，此时企业应该有一套包含使命、竞争战略、战略业务和战略目标的长期战略系统；二是企业刚刚转型，或者前一个战略周期刚结束，此时企业需要一个崭新、更有竞争力、更加远大的战略规划，引领企业向更高的长远目标迈进。同时从制定企业战略的动因来看，一种是内因，是企业寻求自我发展和变革的力量来驱使企业制定战略，刚成立的企业往往孕育着极大的发展和变革的动力，他们深知企业发展需要战略引导。另一种则是外因，是企业外部存在很大的生存或发展压力，致使企业去制定更有竞争性的战略。这些压力包括同类型企业已经采取更有竞争力的竞争战略手段；或者实现了远比自己更大、更有意义的战略目标；或者消费市场中已经形成一种完全有别于企业认定的，并且是全新的消费观念；也或者是宏观经济因素变化，以及行业上下游成本的巨大波动、价值链剧变等因素。
我们都知道，无论什么企业，也无论是出于什么动因来制定战略，其根本目的却往往只有一个，那就是寻求企业的生存和发展，其他的必定都是战略目标下的附庸。只有在实现了企业的生存和发展目标以后，企业才可以去谈生存和发展的意义，也就是到了考虑是否对外宣扬企业战略成果的时候，所有在战略实施之前的宣扬，从严格意义上来说，都是一种草率和对企业战略的不负责任。在美国零售企业中，当塔吉特也宣扬以低成本作为竞争战略时，处处遭到沃尔马的狙击，以至于不得不中途改变竞争战略；在国内家电领域，无论国外如松下、LG等微波炉企业提出什么概念，在格兰仕的“价格屠刀”下也都苍白无力，纷纷退避三舍；同样在国内的PC行业，无论各个竞争对手如何采用更加强大的处理系统，或者引用什么全新的竞争战略，总在联想的规模化下体无完肤。因此，有相当多的鲜活例子说明，在新战略没有实施之前的公开，其结果往往也只有两个：实施中途改辙易张，或者彻底失败。
那么为什么当企业对外宣扬了新战略后，容易在企业内部形成更加强大的压力呢？这其实是源于企业内部同仁对新战略的一种畏惧情结。上至职业经理人，下至普通员工，都会对新战略自然地产生一丝恐惧感，毕竟这些新战略所实现的目标肯定比前期实现的目标要大。本来在内心中已经形成了忐忑情绪，当新战略向市场公开后，会感到自己的一切经营活动不仅完全暴露在别人的眼皮底下，而且在今后也必然常常被公众以所公开的战略标准来衡量自己和同仁的工作业绩，这些来自内部和外部的双重衡量，对严格落实新战略十分不利，极有可能使仅有的战略实施热情在今后恐惧和不安中消磨殆尽。因此，战略要素公开导致的结果必将是压力大于动力，也即弊大于利。
笔者的主张是，不能公开自己战略实施后未来所实现的目标，更不能公开自己实现战略目标的手段和路径，战略的一切计划和实施步骤都是企业最高商业机密，所有泄露都将可能引来战略实施上的无穷阻力：战略行为走形，战略目标变样，以及企业人心涣散都可能源于战略的对外泄露。当然，如果为了品牌美誉度和企业形象的宣传需要，企业可以从今后可能实现的新战略目标中，抽象化地提取一些令市场人士、竞争企业有充分想象空间的谨慎语言。像海尔当初的“国际化战略”，只告诉大家海尔要向国际市场进军，至于如何进军则秘而不宣。
市场竞争的本质是一种博弈，而战略竞争就是企业与企业之间，或者国家与国家之间最高程度的博弈；博弈是不允许对方有任何窥视己方的行为，更加不允许己方的自我暴露。当己方自我揭露今后博弈的策略，那么这就不是博弈，是一种可笑而又愚蠢的自我覆灭之举。
