公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。
在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。
工作分析是否能够成功的关键：
一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。
现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的HR对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。
至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。
从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有三：
一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的……”才是HR的主流想法，所以阻力很大。
岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。
对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。
一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：
一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。
对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。
