企业不是足球俱乐部。球员转会，俱乐部还能最后捞一笔。要是明星员工离职，影响可大可小。比如，家得宝前CEO鲍勃·纳利德被股东踢出局，公司就付出了2.1亿美元的代价。
不过，钱还是小事。如果处理不当而让员工认为企业太过“势利眼”，产生了兔死狐悲的负面情绪，这种影响不可见，但更深远。况且，培养员工就如投资股票，在谷底时急于清仓，也就不能在下一次涨停板时获得收益。
能够成为明星员工，并不是单纯的偶然，他们必然有其过人之处。问题是要找出让星光黯淡的原因。
明星员工最大的敌人是自己，其次才是上司和同侪。工作上的成绩有时会让人变得骄傲自负，最终固步自封。有时，人们也会过于在意上司的期待，给自己设定了不适当的目标。一旦失败，就会更希望通过成绩来证明自己，但焦躁的心态使得工作目标更难达成。
上司对于员工的过高要求或是猜忌、嫉妒和防备、打压，以及同事们的排挤、疏远，也会让明星员工感到挫折，失去工作的动力。
及时发现这些负面因素，将明星员工领出迷雾，不仅能让他们再次发光，而且能够强化企业与员工之间的情感联系。
通常，人们认为发掘、培养和管理明星员工是HR的工作内容。不过，哈佛商学院教授Rakesh Khurana以及Bench Strength 咨询公司主席Jeffrey M. Cohn等人不认同这个说法。他们在研究中发现，那些“盛产”领袖的企业，主管运营的经理人往往都站在培养和管理明星员工的第一线。
正是这些经理人，他们认可下属的发展需求，帮助下属发展职业技能，为下属提供个人和职业发展的机会。而经理人的自我发展和提升，取决于是否成功地培养了优秀的下属。
因此，当明星员工出现问题时，上级经理人应该伸出援手。首先，要了解属下是哪一种类型的人，按照他的个性特点对症下药。比如，因自我要求过高而产生挫折感的属下，就不能够再施压，而应该更多肯定他已经获得的成绩。
其次，经理人要协助HR在企业内构建平衡的人力资源培养体系。平衡，包括发展机会在普通员工与重点培养的明星员工之间的平衡，也包括平衡企业当前运营目标与长期人才培养计划之间的平衡。
日本管理大师田山芳雄在《这样的干部辞职吧》一书中指出，经理人对待员工必须要有毅力，如果一次失败就放弃，那么他就不具备做经理人的资格。
