最新的调查也印证了小吴的心理行为境遇：随着并购的发生，老员工的大规模流失也会随之发生。这份对全国1200余名白领进行的“并购员工心理调查”结果显示，超过三成的受访者认为在企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40％”。
欧美学术和商业机构的研究也显示，并购非常可能导致被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，从而造成被并购企业生产力降低。与此同时，关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6~12个月之内。大约三分之一的被并购企业5年之内又被出售，而且几乎90％的并购没有达到预期效果。
长江商学院教授滕斌圣也认为，并购常常带来人员上的动荡。“自我价值方面的考虑往往造成第一批人的离开。”
第二批员工的离职则发生在企业磨合的震荡期。由于企业文化、岗位、制度甚至考核的不同，一些人无法接受也不愿意接受种种的改变，不得不离开。并购尘埃落定后，仍会有第三批人离开。“这些人往往是半被迫的。因为他们离开的理由是无法胜任。”
这种人员的动荡似乎有着某种客观性，特别是在互补类型的企业并购中。因为双方的文化差异大，融合的挑战也大。上述调查表明，员工获知企业将被并购的消息，最先要做的事是——38.35％的受调查白领开始寻找新的工作机会，为“跳槽”做准备；另有38.35％采取观望态度，静待事态发展；主动找上司或人力资源部门了解情况的比例是18.03％；私下向同事打听情况的只有5．47％。
并购作为企业扩张与增长的方式，是不少雄心勃勃的企业家的期待。但对于员工来说，并购的目的并不在他们的考虑之列，自身的利益仍然是最重要的。小吴就坦诚地告诉记者，离不离开这家药企关键还是要看薪水的变化。
上述调查，在“企业被收购最关心什么”的选项中，最多的受访者（27.32％）选择了“薪酬调整的情况”，其次是“管理层如何调整”（21.86％）和“所在部门和职位是否会保留”（为16.39％），再次才是“企业核心业务是否会调整”等问题。
在研究人员看来，报酬作为员工最直接的利益所在自然是第一位的。更何况并购带来了大量不确定因素，尤其是性质不同的企业之间的并购更是这样。事实上，有些企业在并购前后薪金的变动过大甚至激起了员工的愤怒，有的还因此上了法庭，给企业造成了不良影响。
不过，滕斌圣提示说，薪酬也不是并购期间唯一重要的因素。“那些一听到IBMPC被联想并购就递交辞呈的人考虑的肯定不是钱的问题。因为那个时候还没有说钱多钱少的事情。他们可能觉得自己的理想和收购企业格格不入。”
2006年12月8日，台湾明基对外承认，收购德国西门子全球手机业务失败。随即1900名德国员工被解聘，其余1100名德国员工也在原雇主帮助下积极寻求出路，而北京所有研发员工亦被裁撤。
与此相类，法国某食品公司2000年收购中国某饮料公司，6年间危机逐步表面化——亏损逐步加大，截至2007年1月初，该公司已裁去了近30％的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，中方公司的旧部比例从过去的70％锐减到20％；而在工厂方面，裁员的幅度高达40％。
上述事实表明，并购有时候就意味着某些人会被迫失去饭碗。不过，这种危险会因岗位不同而不同。在上述调查里，高达38.80％的受访者相信，“行政／人力资源”是最可能被裁撤的部分，因为他们是最缺乏技术含量的。第二危险的是高层管理人员。并购企业往往有自己的一套战略，他们更信赖自己公司的管理人员。研发人员被普遍认为是最安全的。
专家认为，企业在并购中首先就是要明确对人才的态度，这个态度将会影响被并购企业人员的去留。
我国的很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效整合却考虑得很少，这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是，将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神；将被并购公司的冗余人员剔除出去，以削减不必要的成本，常常是并购成功的关键所在。
滕斌圣认为，明基收购德国西门子全球手机业务的失败跟他们缓慢的人力资源整合不无关系。考虑到国外严格的劳动法案，收购之前，企业就应该考虑到人力资源整合的种种困难，并且在合同中要写清楚，不能把困难留到收购后来处理，那时候要付的代价就太大了。
不过，并购的类型有很多种，也不是每一种都需要上“炒鱿鱼”这道菜，比如北京第一机床厂收购德国一家很有声望的企业，对多数的员工都予以留任，而且保证不“偷”他们的技术，最终的效果非常好。事实上，这家德国企业的价值也就在于它成熟而出色的员工。
“不管是哪一种，沟通都是必要的。”滕斌圣说。中华英才网的调查也支持这一观点。该调查显示，当“不与员工充分沟通并购后的管理调整，过于‘神秘’搞突然袭击”时，18.03％白领选择辞职或跳槽。
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