《管理@人》：您是否认为，随着服务产业的发展，即使是最高管理层的CEO也要对底层的一线员工尽可能给予直接的管理和关注？这种趋势是否越来越明显？
麦卡斯基尔：组织中的每个人都应该了解自己所需承担的任务、公司对自己的期待，以及是否满足了公司对自己的这些期望。因此，建立良好的工作描述、设定期望值、进行绩效回顾都是非常重要的。个体需要鼓励，也需要反馈。因此，CEO工作的一部分是在组织中识别这样一些个体，包括提供服务的一线员工，给他们公开的表扬。通过这种方法，公司公开地表达出对一线员工的重视，同时也可以鼓励其他人这么做。在这里，CEO有着非常特殊的任务。
《管理@人》：有些CEO认为，一线员工管理是直线经理的事情，何况还有公司一系列的制度。您如何看待这个问题？这种看法的后果是什么？
麦卡斯基尔：任何组织都需要一套组织结构让个体对自己的角色、自己的直线经理、自己的权力等有清晰的认识。如果每个个体都要直接向CEO汇报是不可能的。因此，组织需要创造一种环境，使各层经理们乐于关注那些向他们做汇报的员工。
CEO的工作就是提供领导力，建立愿景和价值观，并帮助推动战略的发展。无论怎样，领导力都应该是对新思想开放的。因此，CEO应该花时间定期参观公司的各个部门，并与所有员工讨论他们所遇到的难题。
《管理@人》：您认为CEO是否需要通过某种机制与一线员工保持沟通？如果是，通过什么方式？是互动性的还是单向的？频率多少？
麦卡斯基尔：CEO应该将内部员工满意度调查、客户调查、外部面谈和定期个体访谈的内容，作为检查一线业务健康状态的指标。
沟通需要双向，除了倾听一线员工的声音外，CEO应该对所有员工提供定期的、更新的业绩汇报。这包括主要的合同、新的合约和组织的变化等，也应该庆祝各个层级员工所取得的成就。
《管理@人》：CEO的时间毕竟有限，不可能时时亲力亲为关注一线员工。在这方面，CEO需要把自己关注一线员工的这种意识传递给身边的管理层，直至一层层传递下去。在这个传递的过程中，CEO应该如何保证传递的顺畅和效率不衰减？
麦卡斯基尔：CEO的工作是制定组织的方向、创造愿景、确立价值观体系，然后确保组织的政策方针和程序能够把上述内容传达到所有员工，并确保薪酬和奖金体系能支撑上述内容。通过和管理层的合作，CEO应该确保组织运行在正确的方向上，确保有相应的机制来制定可实现的目标，确保有监督系统和正确的绩效体系。有强大价值观的组织能够给员工授权，相信他们会做出正确的决策。
《管理@人》：针对整个管理团队尤其是直线经理，是否要设计一种激励他们都关注员工的机制？内容包括哪些？
麦卡斯基尔：激励机制的设计必须要符合组织的愿景和价值观，汇报系统的设计应该能够检测上述内容是否被组织的各个层级所支持。产出、利润和产量应能测量出业务是否成功，员工的态度、员工流动率、旷工率、企业声誉、员工调查、以及员工对新职位候选人的推荐等这些数据都是一线员工工作环境质量的指示器。
组织需要监测一线员工工作环境的质量，从而能鼓励优秀的人才加入到企业中，并能留在企业中。你不能强迫别人加入或留下，他们这么做是因为你的企业是一个伟大的地方值得他们来工作。因此，你需要监测一线员工、鼓励并奖励那些为一线员工创造了积极的工作环境和条件的经理们。
《管理@人》：有些企业CEO认为管理到中层就可以了。如果经理层与某些一线员工有矛盾，一般都让一线员工调离岗位。您认为CEO要如何对待这种问题？处理的依据是什么？
麦卡斯基尔：如果全体一线员工都不满于他们的经理，那么说明组织有了严重的问题。最终，优秀的人将离开、组织也将瘫痪。因此，需要有一个对这些状况的监督和识别系统。需要调查这些状况、并实施矫正行动。其中的原因有可能是由于经理层培训中的一个漏洞、对经理的错误预期、以及对一线员工的错误预期，或者仅仅是因为把一个经理放在了错误的位置上或错误的公司里。
如果组织不能果断地采取行动，就等于是给所有一线员工发了这样的信号：他们的工作是没有价值的、那个糟糕的经理是可以接受的。这种结果在任何组织中都是不能忍受的。不论其中牵涉的是谁，组织都应该公正、公开地采取行动。
《管理@人》：您认为CEO在管理一线员工方面，最大的挑战在哪里？如何克服？
麦卡斯基尔：在大型组织中，CEO要面对很多问题。业务遍布很多地域，有大量不同的市场。因此，CEO不可能随时随地解决每个问题。与一线员工保持定期的联系也是不可能的。
CEO的挑战是创造一种文化，让一线员工在其中感受到自身是被重视的、每天的工作都能获得支持。他们能感受到CEO关注他们每个人。这就是领导力的内容。即使事情向不好的方向发展，员工都需要感受到CEO正在奋力工作以确保组织努力保护员工、关心他们。这样才能创造出忠诚度，让员工心甘情愿为老板尽全力工作。
