从天使轮到A轮，我经历的3次生死劫思维导图

浪够了就心伤了

2023-03-02

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A轮,

创业经验,

天使轮

我的创业还算幸运，公司还没有组建，就拿到了何伯权先生的天使投资，记得那时候，恨不得全世界小伙伴都知道，证明我的幸运，证明我的实力，毕竟，何总是天使投资圈的大咖，得到他的青睐，就意味着后面的 ABCD 轮，…

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思维导图大纲

第一劫销售崩溃，合伙人不作为

整整一年，我们都在内耗，我们的 SVP，不是抱怨产品不给力，就是抱怨技术不给力，总之，这么烂的产品，卖不掉是正常的，公司成立一年，我们只有两个客户，一个是 COO 拿下的，一个是我拿下的，而我们分管销售的副总裁，除了每天在公司骂人，没有一个客户，我们原先预期的他过去手里的一堆客户，其实人脉都在老板手里，他啥也没有，而他又习惯了每天指挥一堆销售，靠着大公司的平台和招牌，其实他本人，啥也干不了。

2013 年 8 月，上天给了我一个机会，他的太太生孩子，我让他回北京伺候月子。他前脚刚走，我立刻开展销售培训，为期 3 天的培训最后半天是考核，我让所有中层参与打分，在我的考核面前，那些平常不用功的销售，不禁丑态百出，最后，所有中层一致同意，全部开除。而我，也就只能背水一战了。我的耳边想起了投资人对我说的话，公司所有问题，不管是合伙人的责任，还是谁的责任，都是你的责任，因为你是 CEO！在这句话的敲打之下，我和我的 COO 成了公司的两大销售，那时候刚好是中秋节，是特别好的销售旺季，那两个月，我们两人接了 1000 万的订单，整个公司沸腾了！（事实上，有一个大客户就贡献了 700 万，而且惨胜如败，不赚钱还垫资）

两个月后，副总裁回来了，公司所有参与创业的中层，都视他为空气，因为，领导的权威，不是建立在职位上，而是建立在功勋上！他非常的无奈，沮丧，于是，来求助我，问我怎么办，我给他两个选择： 1，股份保留，人离开。2，股份出让，人离开。

那时候，我不知道未来我将面对什么，但我清楚的知道，我的职责，就是要为公司谋求更合适的销售合伙人，而在这之前，我必须为他的到来，扫除一切障碍。

最终，他决定出让他的股份，而我的另一个合伙人 COO，却没有足够的现金来受让，我当时想，如果我一个人接收了他的股份，那么我另一个合伙人又会怎么想呢？下一个会不会就是他了呢？而我当时也没有足够的钱，能帮到他。于是，我求助于投资人，最后，投资人帮我们垫付了所有的股份转让款，而这一劫，也得以渡过。

总结：创业，总会遇到不靠谱的合伙人，作为 CEO，你要明白，抱怨解决不了问题，合伙人的责任，也是你的责任，你要借天时，凑地利，聚人和，团结一切可以团结的力量，一旦时机到来，必须果断出手，无关心计，无关利益，无关舆论，你要关心的是，你做的，是为了公司所有人的利益，是为了股东的利益，是对公司最有利的，那个时候，不管你要背负什么压力，骂名，那都是你作为 CEO，必须承受的，而最终，你不会因为压力而崩溃，也不会因为口水而残疾，你要做的，是承担你的决策，所带来的一切后果，不管好的还是坏的，问自己三遍，想好了吗？

我的合伙人 COO，家在北京，太太在北京，妈妈在北京，儿子也在北京。他孤身一人，在上海跟我们一起创业。有一天晚上，我们在加班，他突然接到了太太的电话，说，让他回去，不然日子没法过了。唉，后院起火的事，创业总会遇见吧，非常巧，我们遇见了。哥们紧急起飞，连夜飞往北京救火。一周后，我收到了他的邮件，邮件里说，要成立北京分公司，为了业务，为了人才，为了很多很多原因，投入多少，预计产出多少。我看完邮件脑门上就蹦出两个字，扯淡！

我拨通电话，就问了几个问题：

家里扛不住了？

是。

后果是什么？

离婚。

有没有余地了？

没有。

我知道离婚，对于一个男人意味着什么。哥们义气一下子冲上头了，我说，那就搞北京分公司吧。没有开董事会，没有告知投资人，就这样，COO 带着 7 个人，回北京了，而我们可怜的小公司，被分拆成 2 个小小公司，上海 11 人，北京 7 人。

而当我们的投资人听到这个消息时，勃然大怒，对我说了一句有史以来最重的话，“你胆子太大了!”

因为创始团队有一部分本来就是从北京过来的，他们在上海各种不适应，回北京各种爽，所以，在很短的一段时间内，大家都不觉得这是什么问题。所以，当时我也觉得，他小题大做了，并不以为然。

然而，这个问题，却成为我公司成立到现在，最大的问题，至今都没有得到最终解决，我在后面的一年里，付出了巨大的代价，投资人的钱，也因为的这一错误的感性决策，至少损失几百万。

2014 年初，有了一定的客户基础，我们决定扩建技术团队，彻底改造我们的网站及手机客户端功能，以打造出引领行业的产品来。我们招了很多技术，前端、后台、数据库、网页设计、制作、产品经理、UI、iOS / Android，麻雀虽小五脏俱全，一时间，北京 7 个人，暴增至 23 人，而上海作为营销、采购、财务、人力中心，自然也得同比例增员啊，上海 11 人增加至 17 人，我们居然几个月之间，成为了一个 40 人的团队，费用更是直线上升。

北京的同事，不认识上海的，上海的同事，不认识北京的。每天的交流，仅限于 QQ，视频会议，隔阂由此产生。于是，进而演变为：上海的销售，抱怨北京的技术拿着高工资，做出了一堆 BUG 的烂产品，客户需求总是来不及响应；而北京的技术，却觉得，销售团队的需求永远在变，怎么做都跟不上节奏，永远是在救火。而采购和运营又开始抱怨，后台问题一堆，都要靠手工来处理，这帮技术是干什么吃的，那么多人，还搞不定一个后台，却没意识到，其实，后台只有一个人，看着那么多人，事实上，每个人都负责一块，开发的工作量是巨大的。

最后，技术永远在救火，却不知道市场要什么；销售永远在向客户解释，我们正在努力改善；老板之间永远在调解，我们甚至为了加强沟通，把两地的同事集合到一起去旅游，一起拓展，期望可以加强凝聚力和互相的认知，事实却总是差强人意，最郁闷的是，客户来公司看看，一看只有稀稀拉拉的几个人，你还得尽力的解释，我们的技术和运营中心在北京……

这是一个死结，队伍拉出去了，想要拉回来，太难了，所有的人，都是本地招聘，这不是电脑，也不是桌椅，你根本运不回来。我为了当时的一时义气，导致公司付出了巨大的代价，这时候，我才深深的反省投资人当初对我说的那句“你胆子太大了！”

好在我和我的合伙人 COO，在这两年中一起经历了很多坎坷，彼此肝胆相照，我们最终下决心刮骨疗毒，再难，也要把公司合并回来，我们共同制定了 6-9 个月的合并过渡方案，这份痛苦，真的只有经历了，才能真正的明白， CEO 的决策，是不能拍脑门的。

总结：当合伙人遇到困难时，你作为兄弟，应该两肋插刀；但是作为一个公司的 CEO，你要做的，是冷静的评估如何在不影响公司的利益的前提下，兼顾兄弟的感受。记住，前提一定是不影响公司利益。如果真的不行，那么就按公司法原则，召开董事会，最终以董事会的决议，作为最终的执行方案。这样，既不影响兄弟感情，因为这不是你一个人的决定，也不会影响公司利益，而有些困难，也是创业者必须要自己克服的，任何一个合伙人，都没有权利为了一己之私置公司于险境！

我们从一开始，就没有缺过钱，更没有意识到，现金流的重要性。因此，我们对于公司的未来，总是盲目乐观。我们总觉得，没问题，大不了融一次资嘛。于是，我们只考虑如何做好产品，却没有对投入和产出之间，做出一个良性的平衡。终于有一天，我们意识到，账上的钱，好像不多了。怎么办？融资呗！

于是，我开始了我的融资旅程。我想，何总已经投了天使轮了，A 轮找他，不太好吧，股份太多了，B 轮怎么办啊。于是，我找到了另一个互联网大咖，我告诉他，我们的所有情况，他表示出，非常有兴趣。而我，也觉得，如果能得到他的投资，那未来的资源，真是取之不尽用之不竭啊。于是，那三个月，我每天都在跟他接触，我甚至忘了，公司账上的钱，其实还只够活3个月，要是他不投，怎么办！我们谈啊谈，聊啊聊，终于，到3个月后，他表态，不投！

我傻眼了，我从未想过他会不投，我更没有想过，我接下来该怎么办。我不得已，只能求助何总。何总严肃的批评了我，最后，又给了我几百万活命钱。

于是，我又从死亡的边缘回来了。

或许，我是幸运的。因为不是每个人，都能有这么好的投资人，能够如此的无条件支持你，但是，我的自责，也是旁人无法体会的。因为我的不成熟，导致投资人要为你买单，因为我的盲目客观，导致公司差点万劫不复。

总结：作为 CEO，真的要盯紧自己的现金流，对于投资，对于没到手的订单，都要有足够的余量，要时刻都有 Plan B。因为不管你的商业模式多好，不管你的团队多棒，不管你的未来多么有希望，你只要资金链断裂，那么你的所有，都将倾覆，不管投资人跟你谈的有多火热，你都要随时清醒的意识到，如果他不投，你能不能过好下个月，下下个月，只有健康的公司，才有人愿意投资，所有的投资人，都不会愿意投给一个寄希望于融资的 CEO，他们想要投的，是一个真正可以运筹帷幄，决胜未来的领袖，而不是一个空有一腔热血的莽夫！

最后的总结：创业是一次历练，更是一次九死一生的体验。再好的商业模式，都需要一点一滴的去执行。每一个环节，都不能有半点闪失。不要想着速成，更别想着遥远的未来，只有一步一个脚印，做好当下每件事，用好公司每一分钱，才有可能触摸到梦想的边缘。记住，仅仅是有可能！

梦想要有，但是创业开始了，就不要再做梦了！

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