在基本功层面，我们一定要保持这个产品的基本运转，比如周期性的上线banner，提交bug，比如做一些内容审核和客服功能，这些都是非常基本的工作，但是这些才能保证产品正常运转，这是一切的基本核心。
在第二层，我们就要去做很多事情来增加产品的硬实力。无论是跟市场上的竞争对手比，还是一对一的面对用户，我们必须要给用户一个理由来使用我们的产品。
如果我们是内容产品，我们的内容是否足够好，这就是我们的硬实力。如果我们是电商产品，那我们的产品是否性价比足够的高，以及说我们的物流是否足够的便捷快速。如果我们是游戏产品，我们的游戏是否足够的好玩，我们的活动是否足够的吸引用户，这些都被我归为硬实力的一部分。
第三个部分，我会把它叫为求扩散。核心要素就是让更多的潜在用户、目标用户和流失用户看到我们的产品，让他们更多地使用我们的产品。
当然也有很多运营工作不在这三个方向之内，我也在不断地扩充和完善自己的方法论，希望我可以总结出更完美的定义。3
接下来是本次分享的第二个大前提——我对社区产品的理解。
我相信作为类类的粉丝，大家一定听过类类分享过很多次关于社区运营的分享，因为类类也是非常资深的一个社区运营专家。我本次也就不去重复他的一些总结，而会去聊一些我认为他没有分享出来的内容。
互联网运营是一个十分热爱讨论的行业，经常有人讨论说这个产品是社区产品，而那个产品不是社区产品，但这些产品的功能和长相都非常像。那么怎么定义这个产品是不是社区产品呢？比如说微信的朋友圈儿算不算一个小社区？
如果把所有带有社区功能的产品和纯社区产品画一个坐标轴，最左侧是内容属性，最右侧是社交属性。我们很容易在这个坐标轴上找到各大产品的定位，而不是单一的说一个产品是什么单一属性。
（本公式非原创，已经找不到原创者了，再次默默感谢）
有些人说，社区是内容连接了人，还有人说，社区是人连接了内容。但我觉得它们并没有太大区别，因为在一线工作中，到底是什么连接的什么不重要，而重要的是我们要解决什么样的问题。
写在前面：时期只是分解社区产品问题的一种方式，比如不同属性的社区，面临的问题也不一样。比如同样是成熟时期的产品，微博面临的问题和虎扑面临的问题至少一半是完全不一样的。
举个同属性产品的例子：被快手收购的A站和美股上市的B站所面临的问题肯定也不一样，而他们和半次元、第一弹面临的问题也不一样。
先不谈社区的定义属性，比如说足球社区，可能是懂球帝，篮球社区可能是虎扑，他们面临的问题不一样，这个需要更专业的篮球和足球相关的人员去解决问题。
作为标准的社区运营，或者是通用的一个互联网运营，我们需要怎么去看待问题呢？我会从时间轴上把社区产品分为三个阶段，第一个阶段就是冷启动期间，第二个阶段是增长期间，第三个阶段是成熟期阶段。
其实作为互联网运营来讲，最头疼的就是冷启动阶段。因为并不是所有创业公司或者创业项目都带着资源进来，很多团队都是一无所有的去做一个社区产品。
这个产品的开始，有可能是为了创新而创新的创新KPI，有可能是大佬的拍脑袋想法，有可能是我们一不小心进了一个创业公司。我们会在互联网讨论社区中发现很多关于冷启动相关问题，特别是一个社区冷启动，到底怎么办？
我也亲身经历过冷启动的社区，所以这个问题我也问过，并尝试着努力寻找答案，但是不管是从前辈的书上还是文章上，都没有找到合适的结果。
甚至在这个充满焦虑的2020年，我很用心的建议：在没有强大资源的情况下，不要做社区的冷启动了。
在2018年和2019年的时候，我们不断地在说流量变贵了，互联网进入下半场。我们开始精细化运营，我们去谈增长黑客，我们去谈裂变，我们去谈社交电商，我们去谈私域流量。
从这些热讨论的热词中可以发现，其实大家越来越焦虑的就是流量。你谈增长的时候，其实你谈的就是流量，你谈裂变的时候也是流量，你谈社交的时候也是流量，你谈私域流量的时候也是流量。
所以我见过太多的太多的文章去说，他们最开始用水军用马甲去填充内容，让它看似蓬勃发展，但其实背后可能只有一个运营在苦苦的搬砖。
你会发现，这些曾经他们写出文章的这些方法论，或者某些畅销书的书籍写出的方法论已经不顶用了，为什么？我的结论是因为今日头条。
因为今日头条给作者的补贴过于的大，使得中国的ugc市场或许已经被榨干了。所有创作者涌入了今日头条去创作，想要分一杯羹，使得其他平台的ugc力量、新生军、后补的新用户都不够了，这是行业内肉眼可以见到的。
再加上一些平台的补贴，让所有有质量、有实力、能产出好内容的创作者都知道，点滴的创造力是可以换钱的、是可以直接变现的。这使得新的社区产品想要发展出来，在当前阶段或许是一个死穴，是完全不可能做出来的一个事情。我们可以看一下抖音的竞争对手，它做了什么，又得到了什么？
换一个角度来看，如果从现在成功的社区产品回推他们的创业时期的条件来看，可以发现他们都是是“先有用户，后有产品”。而不是现在很多产品所面临的，“先有产品，后找用户”。
当然也是有个例可以证明“先有产品，后有用户”也能成功，因为他们出现的时期确实存在市场的空白，给了他们机会。或者他们带有极强的先决条件，比如贴吧的顶级流量，比如知乎的超级大v。
而他们的创业团队做了什么呢？他们其实也只做足了我前面分享的两件事情。第一件事情，保持产品的正常运转，第二件事情，增加自己的硬实力。
我见过很多产品的死亡，因为他们没有保证产品的运转，Bug太多，或者客服找不到人，或者说产生了很多spam，攻击、黑客之类的事情，导致这个产品在地基没有打牢时就已经坍塌了，用户来了发现留不住，自己走了。
而这些成功的产品做的事情，都是围绕着产品定位，不断地打造相应的功能，增加硬实力。说的直白一些，比如做篮球社区的，它的功能都是围绕着篮球来设计。比如做足球社区的，它的功能都是围绕着足球来建的。
这就是产品硬实力，我的赛事功能比它强，你就会用我，你不用它。我的数据功能比你强，用户就会找我来不会找你。
总结来说，那些毫无特点，又不深耕功能的社区，是绝对做不起来的。用户来了，他会问自己问题：“我为什么要在这里发内容，我会有什么好处，你这里比朋友圈儿好在哪儿，你比微博好在哪儿，比贴吧好在哪儿。”如果你的产品回答不了这些问题，那么这个项目就没有什么意义，会逐渐死掉。
在解决以上问题后，当社区方向已经有了一个定位后，运营该做什么？第一，就是厚着脸皮。第二，就是要最大的挖掘可利用的资源，让他们多产出，多沟通，多交流。尽可能地将优质内容沉淀在这里，让外来的用户能看到你这里的内容是优质的，并且是垂直的内容，让他有兴趣参与，有兴趣表达。
比如知乎在冷启动的时候，就是运营和他们的创始人以及创始人的朋友们，疯狂地贡献内容，疯狂地将自己所学的知识挖掘出来，贡献给大家。他们也会依据自己的身份的优势，比如说联合创始人黄继新就是搜狐的财经频道主编，他的朋友也是很大的咖，大咖之间的互动就会让外来的用户很想要加入。
在我从业之前，一直不理解的一些事情，我会认为一个社区产品，它所产生的内容是波动很大的，比如说星期一产生了1万条内容，可能第二天就是2000。但是从业之后我发现，其实产品每天、每周生产内容的波动非常小，当一个社区打造出这样的平稳内容产出的时候，它可以算进入了增长期。而在这个阶段，其实就要讨论怎么站着活了。
比如怎么去控制好社区氛围，既满足了用户的表达欲，又兼顾了内容质量，这是非常重要的事情。我们怎么去产生市场上的口碑，又能挤压竞争对手，还有怎么赚钱，这都是怎么站着活着的问题。
就是这个期间产品在扩张，运营团队在扩张。但是公司为了节约成本，并不会让运营团队扩张的太快，经常会主观的无视一些产品问题。
举一个非常具体的例子，当年如日中天的人人网。他们的运营就算什么也不做，数据就会涨，就会有很好的周报可以写。而做了事情，数据反而可能会下降，那这时候大多数人可能就会选择无为而治。
但是一个负责任的运营，会觉得产品处处有问题，他想去解决。但是在老板看来，会觉得数据挺好，产品挺好，这些问题不解决也没有问题，招一个人要好多钱的。
在这个阶段，老板已经很少深入看问题，也不会跟一线的运营去讨论问题，去发现不同角度怎么看产品，以及有什么样的问题。而这个时候老板开始更多接触投资人。他希望这个项目变得更强，他希望这些问题能用钱来掩盖。
而在这个阶段，我的建议就是具体问题具体分析，真正的去解决问题，并且做好向上管理，让老板知道哪些问题是有隐患的。比如说，其他的平台来挖人，某个大V在这边被攻击了。7
我们的生活逐渐地变快，互联网产品则变得更快，使得很多产品没有进入成长期、没有做足积累，就会受到一些压力（比如投资人的压力）快速进入成熟区。
而这个其这个阶段所面临的问题是怎么不被干掉。杀死一个产品的方式太多了，而且暴毙很容易。
比如说spam攻击，就是一些人用机器人在产品里边发大量广告，每一个帖子都发，一天发几万条，产品如果没有防御措施，很快就会死掉。再比如黑客攻击，政治举报。
在这里任何道德批判都是徒劳无功的，商场如战场，死了就是死了。
这个阶段的产品大体可以分为三大问题，第一个问题是营收问题，第二个问题是价值观问题，第三个问题是政治问题。
营收问题我并不专业，因为我的从业生涯里，其实很少碰营收的业务，今天跟大家讨论价值观问题和政治问题。
当一个开放性的社区产品做的足够大，比如说微博，比如说知乎。会产生海量的用户，而很多用户的价值观是二元对立的，比如说有人是女权，有人是男权。比如说有人是动物保护协会，有人就会觉得我们是人类，是万兽之王，我们想吃什么就吃什么。有人就天天转发锦鲤，有人转发抽奖。有人天天骂人，有人天天举报，这些人的价值观二元对立，他们碰在一起十分容易吵架。
让他们和谐共处是一个非常难的事情，虽然说大家上网不是来吵架的，但是依旧有很多极端的人热爱吵架，这种吵架可以吵走KOL，可以吵走核心用户，也可以吵死一个产品。
微博解决问题的方式是拉黑，并且加强拉黑。并且尽量让这两拨人不相见。因为它产品足够大，它可以做到很多层级的内容屏蔽处理，能让这些人做到彻底的不相见。
知乎可能是中国互联网价值观冲突最激烈的地方，知乎至今还保持着一定的理想化产品理念，没有去做很违背他们产品道德观的产品功能，知乎加强了举报系统。可以说知乎的举报系统是全中文互联网做得最用心、最精细的产品了。
而在团队配置上，产品运营团队在这时候分为两个团队最优。第一个团队，是为了产出更多更好的内容，可以简称为up。第二个团队，是为了去掉产品不喜欢的内容、或不让用户看到，可以简称为down。
最后一个问题是政治问题，其实这个问题不适合展开讨论。我们可以看到，不论是快手还是今日头条，他们都有上千人甚至上万人的审核团队，只为了处理他们不喜欢的内容。
一个社区产品想在这个阶段不死掉，最低的底线一定是养一些对于政治内容比较敏感并且比较懂行的人，来时时刻刻紧盯内容风险。
其实可以发现，从社区初期的问题讨论时，问题都非常具体。越往后问题越方向性，很难具体落地到哪个问题，一是因为时间有限，二问题实在太多了。当一个产品逐渐增长，用户越多，问题越多，我们也只能不断尝试去解决问题。
以上就是我对社区产品的一个缩略性的总结思考，我还在路上，感谢大家聆听。
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