由于第二种人比较稀缺，所以我们就拿第一类来说，做一款大众觉得确实需要的产品。
需求本身是用户调研的结果，所以产品、运营如果做得好，就会经历：开始时部分需求人群大捧（萌芽期）——更多有需求的人加入使用（发展期）——有需求的人基本都使用（成熟期）——人们开始渐渐失去兴趣，部分人流失（衰退）。
但是，市面上也总是有一些产品明明在高峰期，却突然死掉；也明明有一些产品明明快要死掉，却突然起死回生。
大家可以想想，平时我们思考问题的方式，要做一个社交产品，想的第一个问题是——这款社交产品能给用户带来什么？能满足用户的哪些需求？然后去调研，根据一套缜密的分析方法确定我们眼中的“需求”，然后开始推进….
上个世纪的可口可乐公司，在面对可乐销量下滑时也是这么做的。
根据数百位专家的调研结果，他们认为用户可能需要一种新口味的可口可乐，于是大刀阔斧进行改革，并迅速研发出新款推向市场。
结果可口可乐这次销量下滑的更厉害了，很多之前的死忠粉甚至怀疑可口可乐的配方失传了。
痛定思痛，可口可乐开始坐下来仔细思考究竟是哪个环节出了问题。
他们跳脱了“自己能给用户带来什么”这个维度，开始思考“人们为什么喜欢喝可乐，以及为什么这个选择是可口可乐而不是其他可乐”。
经过几天的头脑风暴，他们开始意识到：人们选择可乐，其实是因为一种独特的刺激感，一种入口即炸的享受；以及可口可乐给人的最重要印象就是“独特神秘的配方”。
因此，可口可乐改变了自己的运营策略，开始重新使用原来的产品，并对外宣称：你们熟悉的可口可乐回来了！
借助情怀，可口可乐重新做了一次成功的营销，获得了市场上的一致好评。
从这个案例中，可以看出来消费者因为你的产品特性喜欢你，但是随着时间流逝他们也可能因为你一成不变而感到厌倦，进而被其他新兴同类产品所吸引。
这个时候，你要做的不是一味的单纯迎合用户新的需求，适时推出新品；而是要站在更高的行业层面去思考：人们需要这类的产品的心理动机以及选择你的核心点是什么？
如果确实是崭新、好玩，那你适时推出新品就正是放大了你的核心优势。
但是因为某一个具体的特性，那你在做变革时就要注意：千万千万别丢失自己的核心特性。
