周末参加一个交流活动，谈到“为什么传统行业没有运营岗，而互联网行业专门有运营岗”的话题。
以快消品行业为例，公司里通常有销售、市场等岗位。这些岗位负责找渠道，把产品卖出去，他们会做活动和促销，也做用户访谈了解产品使用感受和需求。
看起来传统行业里销售、市场的职能跟互联网公司里的“运营”很像哎，但是他们并不叫“运营”啊。互联网公司也有市场和销售岗，甚至还有产品岗，那为什么要单独设置一个叫“运营”的岗位呢？
有人说这是精细化的结果，因为互联网公司的产品都在线上，能够掌握大量的用户行为数据；有了这些数据，就可以将用户分门别类，然后就可以让用户更频繁使用产品、更多消费了。
传统行业的产品和服务是在线下的，虽然能通过一些方式让用户注册为会员，但大量的数据无法追溯和记录，没办法运营，自然就没有运营岗了。
但是，如果记录用户行为这件事真的那么重要的话，哪怕是一对一管家式服务也是有必要做的吧？
所以这里就引发了另一个问题：企业本质上是逐利的。不管是传统行业还是互联网，提供了有价值的产品和服务，自然也要获得回报，并且长期来看，取得的回报一定是大于投入的成本，企业才可以正常经营下去。
而有趣的是：传统企业和互联网企业获得这个回报的时间长短，往往是不一样的。
还是快消品的例子：如果不是发生特殊的活动促销，卖牙膏也好，卖书也好，卖隐形眼镜也好，都是卖一份就赚一份的利润，不会发生“因为我没买过这个牙膏，所以第一次就可以到超市免费拿”的情况。
互联网产品，尤其是to C产品（to customer，面向消费者的产品），往往不是一开始交易就能产生利润，而是要在用户反复使用产品的过程中取得收入和利润。
——著名的“用户生命周期价值”讲的就是这个道理，意思是在用户首次体验产品到最后一次使用产品的整个时间段里，公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。
对于企业来说，只要在用户生命周期内，取得的收益大于获客成本，理论上商业模式就是成立的。
因此，我们会发现，很多互联网产品在一开始会通过新客免费或者非常优惠的方式，让用户先来使用产品；获得这个用户之后，就要延长这个新客的生命周期，把之前的拉新成本赚回来，还得想办法让用户更多消费。
（这么说起来，运营好像一个讨债的角色(⊙﹏⊙)b）
而对于卖牙膏这样的传统快消品企业来说，却不是这样的：
就算你只买过一次牙膏，下次再也不买了，你也是正常付过钱的。在这笔消费里，商家也赚到了利润（事实上，快消品仍然是有拉新成本的，比如试用小样，但这是个别情况）。
那么新的问题又来了：如果互联网产品是因为新客免费产生了高成本，要通过运营来让用户反复使用进而赚钱，那为什么不一开始就让用户支付合理的价格换取服务呢？这样不是也可以筛选出真正有付费意愿和付费能力的用户吗？
新客免费，固然有竞争因素，比如当年千团大战、打车、外卖……大家都要烧钱获客；但本质上，还是互联网产品边际成本的问题。
跟传统快消品的成本不一样，互联网产品理论上边际成本是趋近于零的，甚至有的产品因为网络效应和规模效应，用户越多、越高频使用，大家能感受到的服务反而越好。
比如打车平台的司机越多，乘客越容易叫到车；乘客越多，司机也越容易接单。但是并不会因为司乘数量涨了100倍，互联网公司的技术小哥哥人数也要增加100倍。
所以，在这种情况下，不断降低用户首次使用门槛，让更多用户使用，并持续反复使用，对互联网公司来说就是越有利的。
只有这样，用户才能贡献更多价值，公司也才能更赚钱。
——这也就是互联网公司为什么有“运营”这个岗位的原因吧。
但是可能有人要问：美国的互联网公司好像也没有岗位叫“运营”，这又是为啥？
此前我在网上看过一篇文章，细细分析了个中门道，认为美国的用户需求差异化不像中国这么大、中国劳动力比较廉价、美国的技术很牛所以可以数据驱动等等。
但是并不是没有“运营岗”，就没有人在做“运营”的事儿，一个最好的例子就是互联网人都知道的“增长黑客AARRR”模型。其本质上，还是要从整个生命周期里，让用户把钱交出来。
1. 越是单单都有利润的生意，越不需要运营。传统的快消品就是这样的模式，因为每一单都赚一样的钱，商家就不需要区分新老用户，也不用算什么用户生命周期价值。
2. To C互联网产品第一单通常不能赚钱（甚至要大额补贴），所以公司要让用户反复使用产品和付费，才能达到弥补拉新成本，获得利润的目的。这也就是运营存在的意义。
3. 任何一个“赚慢钱”的公司都需要运营。所谓赚慢钱，就是试图延长用户的生命周期，通过多次交付产品，从用户哪里获得回报和利润。现在很多传统企业都开始建立会员系统，但如果只是停留在给会员发短信、积分兑换优惠券的层面，就还是没有真正理解用户运营的意义和价值。
所以，运营人啊，其实我们本质上就是产品的“销售”，好好想想怎么赚钱才是正经事儿。
U482242448
乐三白
