维克多。卢姆在50年代投身于组织研究时，一些富有远见的思想家已开始冷静思考如何将冰冷的制度人性化，亚伯拉罕。马斯洛提出了“人的自我实现”与“五个需求层次”的人本主义。“他深刻地影响了我”，卢姆回忆说。此外，流行于50年代的一些基本研究方法，比如大量的访谈案例的方法也奠定了卢姆后来的研究方法，值得一提的，阿尔弗雷德。金赛利用类似的方法写作了《金赛性学报告》。
在1957 年从密歇根大学获得“组织心理学”（organization psychology）博士学位时，维克多。卢姆加入了赫伯特。西蒙所缔造的潮流中。荣获 1978年诺贝尔经济奖的西蒙在1947年出版的划时代作品《管理行为》中否定了古典厂商理论关于企业家是无所不知、极度理性的假设，取而代之的是一批相互合作的决策者，他们的合理行为的能力因为对其决策的全部后果认识不足，以及个人与社会的联系而受到约束，他们无法寻找到最佳答案，只能满足于一个差强人意的结果。
在过去的40年间，维克多。卢姆见证了他所说的“组织”的变迁。层层压迫、相互牵制的组织正让位于一种更平面化与强调自我更新的形态，就像彼得。圣吉在90年代创造的风靡一时的名词：“学习型组织”。
当个人与组织有机地结合在一起，他们如何做出正确的决定？卢姆用25年的时间设计了一种决策模型，以帮助经理人做出科学的判断。在2000年的《领导力与决策程序》一文中他认定组织形态主要变化如下：1）更富变化性，更复杂；2）等级结构被打破，金字塔平面化；3）信息技术使我们更容易接近问题的核心；4） 雇员拥有更高的教育水准，更强的独立性。“领导者决定决策的过程，而非结果”，维克多。卢姆说这样重新定义他的“新领导力”，管理者（或是领导者）必须提供更容易被参与的决策界面，只有当更多的人参与决策过程时，决策的结果才可能被有效地实施。至于在即将到来的知识型社会，“公司结构将会变得有点像基地组织（Al Queda）”，人们在更松散的组织联盟中更独立地工作，但这要求领导者具有更强的感召力，更清晰与高远的目标来确保联盟成员的忠诚性。
在全球范围内，已经有150，000名经理人员接受过维克多。卢姆决策模型的训练。当然，就连维克多。卢姆自己也承认，这种科学训练忽略了“领导力”中神秘的个人因素，它更多的适用于企业的中层经理，而非最高阶层的领导者。
尽管个人主义风潮主宰了近10年的管理界，就像哈佛的迈克。哈默所说的：“是的，我知道官僚主义已经死亡。我们再也不是经理，我们是领导者。我们不是我们工作的奴隶，我们已经被解放。在首席执行官与命令执行者之间的各个行政层，那里的文件满天飞，现在已经不见踪影，对吗？”
维克多。卢姆继续了赫伯特。西蒙与更早的思想者的努力。这位现任耶鲁大学的组织与管理学教授在1964年出版的《工作与激励》（Work and Motivation），仍被视作该领域的里程碑式作品，而在1973年与菲利普。伊顿合作的《领导与决策》一书则激发了无穷的讨论与衍生品。当耶鲁管理学院于1976成立时，他入选为永久的执行理事。他还获得美国心理联合会、麦肯锡基金与福特基金设立的相关奖励，他为包括GE、AT＆T在内的很多著名公司提供咨询服务。
此外，维克多。卢姆还是一位永不厌倦的航海爱好者，萨克斯风与单簧管的专业演奏者，一家杂志这样评价道：“当维克多。卢姆不在全球各地的俱乐部演奏萨克斯风时，他就一定在进行他的管理培训，并为他庞大的数据库增添更多的案例”。
问：你在1964年发表《工作与激励》时，当时的管理者如何做出决策？
答：我已经为通用电气公司做了30年的顾问，从1965年开始，到杰克。韦尔奇两三年前考虑退休时为止。在这段时期，我看到一种向更合作化的形式发展的趋势，比如更多的权力分享，更多的参与。我无法证明，不过可能当时在全美都产生了这样的趋势。
答：你可以这么说，或者说更武断。不过变化确实发生了，就像杰克。韦尔奇在通用电气年度报告里说的：数目固然重要，不过达到数目的方式更为重要；我们不能容忍那种为了一个好听的数字，不惜采用损害个人尊严的手段削弱人在组织中的价值的人。
问：威廉。怀特在1950年出版了《组织人》，认为当时的企业员工都是毫无性格的“组织人”，今天“组织人”是否已经死去？
答：也许是的。如果在刚为通用电气做顾问时我提一个问题：“你们当中有多少人愿意终生为通用电气公司服务？”可能每个人都会举手。可是在过去两年里我提这个问题，可能两三个人里面只有一个人会举手。人们觉得自己更有责任把握好自己的事业，而不是等着让公司来为你完成。过去无所不包的“老大哥式”组织的各种公认准则可能已经被渐渐抛弃。
问：20年代，凯恩斯曾经预言，未来公司的管理方式将像大学一样民主。你是否认为这一预言已经实现？
答：虽然我所说的那种合作化趋向已经出现，但在公司管理和大学运作之间仍有很大差异，特别在大学员工这方面，比起私有企业员工要有更多的民主和共识。我认为凯恩斯的预言过度了，或者说他的预言尚未实现。
问：约翰。科特认为，领导者与管理者是不同的，你同意他的观点吗？
答：很难就用语进行争论。我喜欢他的定义，不过可能有些人的“管理者”概念中包括了某种程度的领导的含义。科特把管理定义得非常传统，比如封闭系统思维、计划控制等等，而排除了领导将本组织与外部环境联系起来的功能。我使用他的语言，不过我稍微偏向吉姆斯。麦克雷戈。伯恩斯所说的“交易型领导方式 （transactional leadership）”和“转换型领导方式?transformational leadership”的区别。交易型领袖是那种通过惩罚性语言和清晰的合同来进行管理的；转换型领袖则通过赋予他人灵感、激励他人、改变价值观和建立个人和组织间身份来给予他人动力。科特的用语很流行，不过有点粗暴，我觉得他的用语不太科学，而更像日常用语。人们对其解释各有不同。我将在未来几年里就管理进行自己的定义，不过我不会把领袖的含义排除在外。用模型培训管理者
答：我认为每个人都可以学习如何更好地管理，虽然成人在学习方面已有所限制，而每个人的学习能力各有不同。我不相信领袖是天生的，而不是后天形成的，而且，那种认为人人天生都有领袖特质的观点是一种普遍的错误。因为根据对各类领袖——包括有很多追随者的领袖和较少追随者的领袖——所做的一项研究，领袖之间的惟一共同点似乎只是：他们都有追随者。这就像乔治。巴顿将军（美国）和穆罕默德。甘地（印度独立运动领袖）一样，他们彼此间惟一的共同点就是都拥有追随者。所以，我不认为领袖才能是某种共有财产，而应当是一种个人与环境的双向关系的结果。
温斯顿。丘吉尔在指挥二战战役时非常成功，但战争结束一个月后他就下了台。很多时候情况是这样的：当人们需要领袖而领袖又不存在时，人们就捏造一个领袖，一个幻象。乔治。Ｗ。布什就是这样的例子——在 9.１1之前他的支持率只有15%左右（编注——疑有误，可能为50%），非常一般，9月10日之前人们还一直在开他的玩笑，到9.１1之后，他的支持率上升到了93%，再也没有人开他的玩笑了。这并非他个人努力的结果，他没有做任何事情来赢得这一切。纽约市官员乔治。普塔提和市长朱利安尼也是如此。在动荡和恐惧中，领袖会出现在我们的脑子（想象）里。
问：这是否意味着，和平时期会降低领袖的形象，而危机造就真正的领袖？
答：是的，也许，不过很多时候是幻象。比如，诺曼兹。普兹高夫，他是非常成功的海湾战争的总将领，现在可能演讲1小时就赚几十万美元。他大谈领袖风范，但是我碰巧认识他的一个上校，这个上校告诉我，普兹高夫本人毫无领袖风范，很多与他共事的人都非常轻视他。但是，战争一旦打赢，无论胜利原因是杰出的领导、是优越的军事技术还是其他，人们都会认为，是将军打赢了。经常可以看到那种凭幸运获得领导位置的人，我们会误以为领袖具有控制事情发展后果的能力，但事实上，有时他们并没有这种能力，不过是在合适的时机处于合适的位置上而已。李。艾科克正在写一本关于领袖的书，讲述克莱斯勒的转型，但是克莱斯勒的转型实际发生在李。艾科卡上台之前。
所以，有三种关于领袖的观点，一是领袖才能是人人皆有的特质，我认为这种概念非常狭隘；更常见的观点是，领袖是机制的产物，假如没有希特勒，也一定会有别人来转变历史的轨迹，与之相反的观点是，领袖纯属动荡时期出现的幻象。这种观点常见于持犬儒态度的学者，他们怀疑真正伟大领袖的存在。
我个人的观点是，了解领袖的最佳立场在于观察领袖和时局是否般配。领袖特质并非人人与生俱来，而是一系列特点，使个人能在特定情况下发挥时局所需求的品质。但是要考虑到的是，时局总是千变万化，罗马教皇和军队头领所面临的需求是截然不同的。
问：是否可以说，你的科学模型只能训练出一般的管理者，而不是像丘吉尔、甘地、肯尼迪这样真正的领袖？
答：我可以反驳这种说法。我可以说甘地不是真正的领袖，因为如果你把他放到巴顿将军的位置上，或者放到土耳其，或者接替杰克。韦尔奇的位置，他都会做得很糟糕。
问：文化因素在这种管理培训中占据重要位置吗？美国经理、日本经理或是中国经理，他们可能拥有统一的方法吗？
答：哦，是的。文化比什么都重要，第二个重要因素是性别，女性和男性有不同的领导方式。我在日本收集了一些数据，可惜的是，我这次不能在中国收集数据，但我相信中国与日本有非常不同的管理方式。中国可能已经超越了发展中经济的阶段，而像厄瓜多尔、巴西、印度尼西亚这样的国家在管理方式上就更为专断。
问：在过去的10年里，美国的管理经验已经取代日本的管理方式，但在安然事件后，是否应当重思美国的管理方式？
答：我觉得人们对美国证券交易委员会和审计公司的信任下降了，更重要的是，人们不再相信CEO的英雄神话。我相信在政府对私有部门的控制上会有根本性改变，会严格私有部门的内部会计系统，政府各部门会增强控制。一直到很近一段时期，我的大部分工作还是与私有公司打交道，但是现在政府部门开始大量雇佣相关人员来处理对自由企业的约束问题，以及货物在各地和国家间流动的问题。政府的各个部门都在飞速扩大。
问：你如何评价9.１1事件后和安然事件中美国商业领袖的表现？危机造就了他们吗？
答：安然事件和9.１1是不同的，它们之间的惟一共同点就是削弱了商业的力量。一是反全球化的行为，二是反对自由企业制度的政府制约，商业领袖在两种力量间没有太多选择。
9.１1之后我的很多MBA毕业生都找不到工作，他们都花了100，000多美元的教育费。华尔街和咨询公司曾是他们最大的雇主，现在华尔街不再雇人了，咨询公司也在削减雇员。3周前我确认只有25%的毕业生获得了工作。领导者的差别
问：阿尔弗雷德。斯隆创建了通用汽车公司，他是20世纪50、60年代最伟大的管理者；杰克。韦尔奇是过去二十年最伟大的管理者，他们之间最重要的区别是什么？
答：杰克。韦尔奇是一个谜，他总是在变化。过去他被称为“中子杰克”，取的是中子弹的意思。他总是在组织中显得非常突出，但并不太与他人合作。他要求通用电气在各方面成为数一数二的公司，但是他传达的信息总是在变。大约10年前，我的很多学生和同事参与设计了一个他主导的富有共享性的工程设备。他没有雇用工业工程师，而是雇用了很多行为科学家，还有客户，大概60人马不停蹄地在假期周末工作了3天，相互密切合作。惟一不在场的是总管这个项目的总经理希莫。赫尔，他最后出现是为了决定是否采用结果——他几乎是被迫接受结果，如果不接受的话，他就得给出非常好的理由。在当时，能够这样使用最少的人手达到最高的效率几乎是不可能的，这是一举两得。
斯隆更像一个政治家，而杰克。韦尔奇更像个街头斗士。我曾强烈反对韦尔奇的当选，不过事实证明我错了。他大大提高了通用电气的股票值，还改进了公司的组织。不过因为他所参与的一些事情，他的正直在他卸任后遭到质疑。
问：从你开始研究以来，组织发生了很大的变化。未来的组织什么样？如何定义领袖、管理者和普通人？他们各自扮演什么角色？
答：我觉得未来的组织会更民主，人们有更多的机会来发展自己的才能和技艺。需要克服的障碍是人们对说出自己真正信念的恐惧。大多数组织的潜能到了25年就会发挥完，人们守着自己的好主意不愿意提出来，因为担心自己会不受欢迎，或者担心与老板的看法相反。也许我太过乐观，不过我觉得所有成员的真正的参与会发挥组织的更多潜能。
答：忠诚非常重要，但必须是不仅为了保住工作而只做份内工作的忠诚，而应该是促进组织利益的忠诚。
答：大公司仍会存在，但是会更像“基地组织”。各小单元之间有某种联系，但各自有很多独立自主权，追求不同目标，而中央掌管资金分配。杰克。韦尔奇在某种程度上在通用电气里做过这种尝试。
问：你以在组织中的心理学研究而著名，在新型组织中，心理学家是否会占据一席之地，比如说首席心理官（CPO）？
答：我不知道是否会如此。20年前的AT＆T和通用电气等大公司都聘请心理学家，现在他们都分散在公司外部，属于签约服务。大的培训公司更喜欢找咨询者，而不是在内部雇佣他们。这种趋势会继续，心理学家仍然重要，但不会进入公司内部，而会成为外部咨询者。
答：我来自加拿大，我的大学教授唐纳德。海伯给我很深的影响。他出了一本书《行为的组织》，使我对心理学领域产生了兴趣。但是后来我发现在工业心理学与心理学理论和人的行为没什么关系，几乎像是积木填洞游戏，方对方，圆对圆，我对这个没有太多智力因素的领域不感兴趣。我还喜欢密歇根大学的科特。卢恩，我在那里读博士学位时深受他的弟子的影响，当时他已经去世。
