“信息化建设要与产业结构调整相结合，运用信息技术改造和提升传统产业，以信息化带动工业化和现代化。”钢铁企业与业界人士都认为，信息技术的飞速发展，改变了流程制造业的生存环境。像钢铁工业一样，各流程制造业的发展经历了一次又一次的技术变革，并呈现出不断加速的趋势。尽管流程制造业有其固有的技术改革轨迹和节奏，但它与其它产业相互影响，特别是在供应链上与相互关联的产业产生互动。
因此，各产业的技术改革通过借鉴和融合，形成技术模块，从而掀起技术变革浪潮。而在以“数字化、网络化、国际化”为特征的信息化大潮中，流程制造业的竞争模式在其采购、生产、销售等一系列的供应链环节上发生了深层次的改变。如数据与信息聚集技术、存储和处理技术、数据挖掘及其知识化整合技术等，通过与工艺、装备技术的对接，促使制造业的主业生产实现了高效化和精益化，也为下游产业的高效化和精益化提供了可能。再比如，互联网和信息技术的加入，企业的供应链、价值链发生了变化，使采购的集约化变得更为方便快捷，成本进一步下降。还有，在产品销售领域，由于互联网和信息技术的应用，产品和服务“竞技场”变得前所未有的透明。即使是强势品牌公司的产品，也会受到用户及其竞争对手运用他们所掌握的丰富信息所进行的最严格的检查，使传统营销方式下的用户信任度有可能动摇，企业与用户之间的关系有可能失去固有的基础。
这一变化使传统流程制造业的经营者们清醒地看到，流程制造业要应对经济全球化、市场国际化的挑战，应尽快利用信息技术向智能化、柔性化、网络化、精密化和全球化方向发展，将信息化产业与主业融为一体，互动发展。对此，上海宝钢集团公司率先行动，并取得了成功，积累了实践经验。
宝钢在建设六大钢铁精品基地的整个制造流程中，以及在投资决策、国际营销、多元化经营等方面，都把信息化作为有力的支撑，形成钢铁主业和信息产业间的互动发展格局。例如，与钢铁主业建设同步，宝钢的信息化建设与一、二、三期工程同时进行。在三期工程建设阶段，宝钢已实现了从合同签订到产品出厂的计算机全过程跟踪管理，产销管理从以现场为中心到现场和市场并举的战略转移。
从前年起，宝钢股份公司在重点推进CRM系统的建设和完善，开发用户档案信息系统，提升为客户服务的技术含量的同时，推进供应链（SCM）管理的研究和开发。在今后几年内，他们将通过实施ESI工程，按照ERP的理念对业务流程进行优化、创新和再造，完善相应的系统功能。
为此，宝钢股份公司通过对现有信息系统运行状况的剖析，按照ESI工程系统目标的要求，对企业业务流程实施彻底的重组再造，提出全新的业务流程再造方案，对现有整体的产销系统进行扩容、升级，使之成为相应的管理计算机信息系统。
经过20多年的建设和发展，目前宝钢已在股份公司范围内初步建成四级结构的、完整的、计算机系统工程和个性化的大型钢铁企业信息系统（9672整体产销系统）——B－ERP系统，宝钢企业网已成为企业的神经中枢，东方商务网站（B s tee l.com）已成为集团内企业电子商务的平台。它们为宝钢生产、经营和管理信息资源的共享和利用，提供了可靠的保障。
集中体现在：
——确立按合同组织生产的理念。B－ERP系统投入运行后，企业各个部门可按自己的需要对合同从订单接受到发货、结算实行全过程的跟踪和管理，从而保证按时、按质、按量、按地点准确交货，平均缩短合同处理周期8～10天，缩短发货周期2天，由“质量保证体系”来实施和强化质量集中一贯管理。
B－ERP系统遵循一贯质量管理的原则，克服了质量设计分段进行的弊病。在满足用户要求、保证成品质量的前提下，对产品从炼钢、热轧到冷轧进行多产线质量设计，提供多条生产途径，以充分发挥各生产机组的产能、质量优势，实现质量效益最大化。
——建立企业动态实时财务管理系统，实现“以成本会计为中心”的企业运作。财务系统按新的标准成本制度构建，对线上每个环节的生产活动采用实时抛账方式，建立了动态成本账目，实现了会计信息收集处理自动化。现场各类物料、备件、能耗、人工消耗也都一目了然，真正体现了“以成本会计为中心”的管理理念。
——构筑了一个集成共享的信息平台，使企业内各个部门的协同成为现实。采用信息管理，使业务运作方式从孤立、分散、串行转变为整体、全局、并行，促进了各项专业管理方式的变革，提高了管理效率、管理水平和管理精度。
建立了产品规范体系，既架起了市场用户的需求与宝钢生产管理控制的桥梁，又构建了销售部门同技术部门、出厂中心、财务部业务接口的信息处理界面，确立变客户关系为伙伴关系的营销理念，使客户能充分利用和分享B－ERP的信息资源，提高其管理水平和效益，增强客户的市场竞争力。
会上，宝钢代表认为，实现流程制造业的信息化与主业互动发展，首先要处理好当前与未来的关系。随着信息化席卷全球，传统产业的经营模式和组织模式正经受着巨大的冲击。因此，企业的信息化建设规划要与企业总体发展规划的目标相结合，以求得在实施过程中实现资金、人力、技术和建设进度的协调与衔接。
其次，要实现两个观念的转变。全面提升与优化业务流程和信息流程的内涵，实现从以产品为中心向以客户为中心的战略转变；从传统业务注重内部资源的管理体制转向注重内外部资源整合管理，并从企业内部的业务、信息集成转向按供应链理念实现供应商、企业、客户间的协同。
第三，对信息技术和业务重组是互动的过程要有充分的认识，逐渐形成信息技术发展与业务重组的互动机制。企业领导和IT负责人之间应密切联系，充分沟通，以取得互动过程的共识，确立一个持续的、规范管理的、面向业务的企业信息化发展规划，跟踪IT技术的发展趋势，不断修正互动发展规划，并结合具体条件和环境的变化，分析和确定应用潜力。
第四，全面融入电子商务是当代企业信息化的目标。企业信息化是电子商务的基础，电子商务没有现成不变的模式，需要探索，但关键是要找到“支点”，把业务目标与网络技术结合起来，最终使企业实现电子商务。
业界人士提出，当今，在国际上一些先进的流程制造业已实现工业化并已经正式进入信息化的情况下，我国的流程制造业必须抓住“十五”规划的契机，把握全球信息产业发展趋势，积极运用信息技术实现生产过程自动化、智能化和管理信息化，全面提高企业的整体技术优势和综合竞争能力，以应对加入世贸组织的挑战，参与国际市场竞争。
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