这里，我想分享一个发生在我身上的真实业务案例，如何从一开始，大家都奔着以为会发生的“美好前景”到慢慢走向失败，然而最终在经过一些反思、总结后，迅速调整方向实现破局的。
先简单交代下背景。我在的这家公司，是一家比较知名的银行卡网络组织，主要负责国内和国际银行卡交易的转接和清算。随着移动支付在中国的崛起和成功，公司也在积极出海希望把国内的移动支出产品和经验输出到海外市场。
于是，通过BD的努力，我们在一个海外发展中国家找到一个合作的伙伴，对方希望采购我们的移动钱包定制解决方案（就是底层用我们的支付解决方案，对客展示还是本地的支付品牌logo），并希望和我们保持深度的合作，通过赋能帮助对方完成数字化移动转型。
这家本地支付机构，在当地市场已经有很多用户，不过整个产品的获客和业务模式都比较偏线下的方式。为了方便理解，我简化了这家本地支付机构原先的业务模式。实际他们切中了本地很多城乡用户到大城市打工，并且每个月都有向家里汇款的需求。
当时，智能手机还远没有普及，这家支付机构借助功能手机推出一个钱包账户产品，和手机号进行绑定，同时借助运营商的线下合作网点作为代理点，为用户提供基于钱包账户的存款和取现交易。
如果用户希望往家里或给朋友汇款，就可以通过操作这个钱包账户，实现一个账户到另外一个账户的转账。
这家公司原先的模式经过市场验证，在过去的5-6年时间得到了规模化的发展，但同时也吸引了很多竞品，模仿他们的业务模式。
这家公司的CEO倒不担心竞品的追赶，真正让他对未来感到担忧的是智能手机的到来，未来数字技术的发展，会对他传统的钱包模式构成威胁甚至被颠覆。
这个是我们双方合作的基石，对方希望借助中国移动支付的成功经验，帮助他们完成线下支付模式到数字钱包的转型。
初期，经过双方多轮的沟通和调研，我们也给出了一版方案，在原有线下模式的基础上，把用户体验和支付习惯往线上转移。
图中红色的部分，就是在原有移动支付业务基础上进行迭代升级，新增的资金渠道能力，线上、线下支付场景，以及相关的金融服务。
在项目初始阶段，进行内部高层汇报的时候，双方还是非常激动的，看到未来钱包的图景，未来转型成功的希望和可能性，CEO也表示支持我们和团队并肩作战一起落地。接下来，可能你以为的故事方向是这个项目可以顺利交付，帮助这家钱包完成线上化转型。可实际是，这个案例做了几个月却失败了。
最直接的表现是，6个月过去了，这个新的规划方案迟迟无法落地。我猜你会好奇，这个过程发生了什么？当时，在遇到落地的阻碍的时候，首先我们自己内部也做了复盘。先去定位问题发生的根源是什么？为什么CEO很认可的项目，在落地的过程中迟迟推进不下去？很多事情没有成，往往是背后人的问题。
要不要往数字化的方向转型，把钱包的线下模式往线上迁移，这家公司的CEO是高度认可的。
当时，我们也拿国内的案例举例，比如以前某家支付机构，依靠全家、7-11等便利店通过线下方式为客户提供话费充值、线下生活缴费等服务，在移动支付时代完全被像微信支付这样的数字工具给颠覆了。
虽然在方向上是认可的，但是对转型的迫切程度，其实这家公司的CEO，和他的高层并没有达成一致。
尤其是对于依靠线下网点成长起来的支付公司而言，面临组织转型，一方面，意味着线下模式转线上，可能会对原有的利润模式带来冲击，而线上模式可以如何盈利，这家公司还没有把握，或者至少需要探索。
另一方面，从组织能力上，这家公司原有的业务团队偏线下销售，熟悉线下的移动运营商或快消品（FMCG）网络，本质他们在做的生意是“现金的搬运工”。
而线上方案，需要他们具备用户运营和增长的能力，这方面是一时比较难培养出来的。
为了简化理解，大家可以从下图这家公司一开始的组织架构来看，业务拓展部是这个公司的核心部门，最有话语权，也是这家公司的利润中心。 其他几个部门，技术研发，产品和营销都是支持业务拓展部的。
一开始，我们把数字化转型的任务是交给产品部来做的，因为觉得这是个靠产品力驱动的方案。
事实上，第一个阶段，我们也交付了钱包APP，通过和研发的配合，也迭代了第一个版本，只是这个时候功能还是比较单一，相当于把以前在功能机有的能力放到智能机上面。
但是在向外拓展场景，拓展别的资金渠道，和线上支付场景，以及希望依靠线下网点做APP拉新的时候，就很难推动了。 业务部就不太愿意配合，因为增长的KPI主要在产品部门，而业务部门主要负责营收的指标。
从产品团队内部看，在第一版APP交付以后，后面再进行迭代就很难争取到更多资源。技术需要把资源投入到原有的线下模式，维护账户体系的升级。而APP所需要的更多是前端交互和设计的资源，在原有的IT团队是比较紧缺的。
另外，我们在和产品沟通的时候，也是踩了一个坑，虽然给了一个钱包转型的大图，但是要怎么拆解目标，分步骤实施，并没有一个特别清晰的路径。产品部的leader也是希望什么都要尝试一下。
结果，等CEO问起产品部好几次进度如何了？产品leader每次都是回复一堆的挑战和问题，引起了CEO对产品部门的绩效很大的不满。
在定位了以上问题之后，痛定思痛，我们和CEO再次进行沟通复盘，确认了两个方向：
（1）组织调整和能力建设。 原有的组织架构和组织能力都需要升级。在架构层面，把产品部和技术研发部合并成了一个大的部门。方便大家协同作战，成立产研部。
同时，在产研内部成立了APP增长小组，专门独立负责APP的用户运营和增长，并把原有负责营销的一个小团队也纳入进来，包括有独立的预算，也吸收了业务拓展部的2个有经验的BD，能够帮助钱包APP去谈场景的拓展和合作，相关资源置换等。
在组织能力上，为了让几个部门更好协同，明白数字化钱包转型对大家意味着什么？以及每个人是如何看待这个转型，该如何进行行动，组织了一次由CEO亲自参与的共创会，围绕前期遇到的问题，去找到解决方案。
（2）业务增长策略重新聚焦，可落地。 不再像之前大而全，什么场景都想做，什么都想要。重新回归到用户的需求，我们希望做减法，做聚焦，找到当下最痛，最高频的用户场景，然后出一套数字化解决方案来满足客户的需求。
希望能够快速打一场胜仗，能够证明团队的价值和对我们要做的方向的认可。最终，我们找到了线下生活缴费这个场景。
通过调研，发现当地的用户每个月都有缴水电费的需求，而每次缴费，只能去银行的网点进行代缴。本地金融网络设施其实并不发达，网点比较少。每次很多用户为了去银行缴费，要走很远的路不说（一般要2-3km的距离，超过社区的范围），到了银行至少要排30分钟到1个多小时的队，甚至更长。缴费效率慢，而且银行还要收取一笔2%的额外的成本。
于是，借助我们提供的一套线上缴费支付方案，钱包直接和本地的缴费机构（biller）做API合作，支付线上化缴费，并通过钱包余额进行扣款。整个过程，只需点几下按钮，不到1分钟即可完成。而且没有额外的手续费。
此外，还可以从上游缴费机构收取一笔不错的佣金（缴费机构内部要考核每个月的账单支付完成率，通过推广线上化支付，或代扣的模式，也有助于帮助B端完成内部指标）。后来这个缴费服务在APP端上线后，立刻为钱包带来了很多的增量用户，而且缴费每个月都会有，这批用户质量也非常的稳定。
通过上面组织的调整，能力培养，以及聚焦核心业务，团队价值很快也得到了证明，也得到了CEO的肯定。后面再去拓展别的场景，和通过营销活动做拉新，就是水到渠成的事情 。
当然，分享这个案例的主要目标不是告诉大家如何做增长。
回到这篇文章的主题，是想告诉大家，一开始定目标，尤其是要做一个新业务或推出一个新产品的时候，企业内部作为业务操盘手或一号位，和CEO或创始人保持认知上的一致性是多么重要的一件事情。
在我们领到一个任务或目标的时候，不是马上就去干，而是先去做审题，如何去界定这个问题，至关重要。有的时候，快就是慢，慢就是快。
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