然而，先飞的一些中国企业，特别是大型知名企业在进军海外的征途中遇到了巨大的挫折，TCL在欧洲折戟沉沙，联想并购IBM PC后业绩下滑，海尔试图收购MAYTAG无功而返，中海油遭遇国企身份质疑，中铝并购力拓煮熟的鸭子居然飞掉了，如此等等，不一而足。
这还不是事实的全部，也有一些民营出身或机制灵活的中国企业，收获了国际化经营的甜美果实，万向、福耀、中兴、华为等组成了另一个攻坚梯队。中国企业在走出去的实践中，有得有失，应全面总结和审视自己。
中国企业普遍具有廉价而充裕的劳动力，成本比较优势非常明显，产品成本低于发达国家的竞争对手。但是国内企业缺乏品牌和渠道优势，产品技术含量一般。严格地讲，多数中国企业只是被整合进全球生产链条的低端环节，在国际市场上并没有取得应有的独立地位。解决这个问题的根源在于如何将产品成本优势转变成商品竞争优势。
不同行业的企业利用比较优势的结果不太一样。在技术发展较成熟而创新机会较少的行业，如家电、个人电脑，企业已经获得了规模生产效益，技术和质量达到了国际先进水平，但销售额和利润率仍未达到国际领先企业水平。在一些新兴和快速发展的行业，如通讯设备，国内领先企业近年来抓住了技术更新换代的契机，同时依靠低成本劳动力，几乎可与国际竞争对手同步推出新产品，形成较强的竞争力，获得较理想的收益。这些企业正在借助比较优势形成一定的可持续的竞争优势。
企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。后者代表更高的生产力水平，而且不容易被竞争对手模仿，从而更有可能长期保持下去。实际上，中国外向型经济目前所取得的成功，正是这两种战略的混合体。
目前，中外企业的对外投资实践都体现了向外拓展资源的趋势。发达国家注意到了发展中国家的低成本资源，先是将制造工序转移出去，以获取其本不具备的低成本竞争优势，之后，又开始在发展中国家高级人力资源丰富的地区建立研发中心，以吸纳低成本高素质人才，进一步强化其差异化竞争优势。通过有选择、有目的、有步骤地向发展中国家直接投资，发达国家的跨国公司正在提升自己的综合竞争优势。
随着国外企业大量涌入，将技术研发中心搬到中国，以争抢和利用中国的比较优势资源，国内企业提升低成本竞争优势的空间正在被挤压、缩小。发展中国家的企业尽管拥有成本方面的突出优势，但在综合竞争优势上差距甚远，而且发达国家跨国公司对外投资扩张速度如此之快，差距还将越拉越大!面对如此严峻的竞争局面，中国制造企业如何应对?
兵法有云：进攻才是最好的防御。中国企业只有采用同样进取的精神，高效率地开拓国际市场，才可能御敌于国门之外，尽可能地缩小与竞争对手的差距，并在对方忽视或某些势均力敌的领域与对手展开博弈，取得相对优势均衡。
因此，发展中国家的企业的战略突击方向是在充分利用本国相对丰富的比较优势资源，尽可能降低成本的同时，通过跨国经营，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的产品差异型竞争优势，以达到提升整体优势的目的。或者，在能承受的风险范围内，放弃部分低成本竞争优势带来的收益，作为长期投资，换取长期利润最大化目标。无论采取什么途径，成功的根本取决于企业是否以及能在何种程度上建立和保持竞争优势，并通过企业经营活动将其转化为核心竞争力。
中国企业在国际市场的品牌和渠道劣势，如果仅仅依靠自身成长来克服是不现实的，必然会遭遇资金缺乏和时间过长这两大问题。解决的途径一般采用并购国外有一定影响力和渠道资源的、生产同类产品的品牌企业。有些资本运作经验丰富的企业甚至以低廉的价格同时获得了部分优质资产和专利技术。这种情况在西方国家逐步淘汰和向低成本地区转移的行业中，仍有不少机会。
然而不幸的是，大多数企业表现出对被并购对象的驾驭能力不足。错误的并购判断，失败的并购整合，不仅拖累了企业原定目标的实现，甚至伤害了企业的健康肌体。在中国企业普遍缺乏国际化经营管理能力，缺少跨国企业运作经验，不适应跨国经营环境下的企业文化，不了解海外市场和国际惯例等条件下，并购风险被急剧放大。中国企业迈向成熟的跨国经营需要一个过程，在决策中既要站得高，看得远，又要走得稳，不能盲目冒进。企业采取何种跨国经营方式，内部取决于其企业能力、战略目标，外部受到产业和市场环境的制约，而且企业的竞争力是不断变化的，在不同阶段应采取相适应的经营方式，并无普遍适用的一定之规。
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