然而，大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。并购后整合是跨国并购最重要的部分，其整个过程需要良好的计划和认真地执行。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。
跨国并购如若获得成功，首先需要首席执行官的领导力和早期参与。另外，管理层还应当关注并应用十条明确而行之有效的准则。
并购在企业发展当中发挥着无可比拟的作用，诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治·施蒂格勒在观察了美国企业的发展之后说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”通用电气积极进行跨国并购以建立全球领先地位，它在韦尔奇任职CEO的近20年中，完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10％的纪录；强生公司同样有着依靠并购发展壮大的历史传统。
随着全球化的进程，跨国企业经常通过跨国并购以实现快速增长和海外扩张。近些年来，各行各业的跨国并购活动日益频繁，并购规模日益增加。
中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。中国企业跨国并购的交易数量在短短十几年间不断攀升。
跨国并购是中国企业提高竞争能力和进军海外市场的重要手段。企业可以通过跨国并购起到以下几方面的作用：一、获取先进技术与研究成果；二、控制石油、天然气、金属等战略资源；三、建立海外生产能力；四、进军海外市场，绕过贸易壁垒，提升国际形象。
目前中国企业跨国并购中出现了如下趋势：比以往更大交易金额，更多行业覆盖面，更加复杂的交易以及有更多外国投资公司及机构参与其中。长远来看，由于国内制造业的产能过剩、全球化的竞争、更为宽松的法律和政府管制放松，尤其金融危机以来，一些中国企业发现，原来很多遥不可及的并购目标忽然触手可及，收购价格变得越来越有诱惑力。在未来，中国企业的跨国并购还将越来越多。
大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。比如上汽于2006年收购双龙51.33％的股份，以期取得其全球销售网络以及柴油发动机和SUV平台相关技术。但是，结果令人失望，双龙2008年销售出现衰退并面临破产，上汽从韩国撤回外派员工，并可能在双龙的破产保护申请中损失惨重。上汽并购后整合，最突出的问题就是强硬且不妥协的工会组织、不合作的双龙管理层和有敌意的双龙员工。
再如，TCL于2004年并购汤姆森电视业务，以期取得其电视相关技术，全球分销网络以及久负盛名的电视品牌。但TCL未能实现其战略目标，2006年亏损25亿港元，并于当年末退出欧洲电视市场。其大部分问题都与并购后整合有关，如欠缺深入的尽职调查；对欧洲的法律和规章制度不够熟悉；中国和欧洲的文化冲突；并购后整合实施队伍缺乏经验等。
有一些深层次的整合问题甚至在并购两三年后才显现出来，联想2005年以12亿美元收购IBM个人电脑业务，将全球总部迁至纽约；2006年全球范围内发布Lenovo品牌，完成机构的重组；2007年宣布并购后整合成功，北美及欧洲业务扭亏为盈，全球市场份额2007年从7.5％上升至8.2％；但是，联想的经营状况在2008年恶化，2008财年第三季度亏损9700万美元，全球市场份额跌至7.3％。
由于整合之初联想进行了详尽的尽职调查，积极深入的交流，保留IBM关键管理层人员和研发团队，与关键客户保持良好关系，实施循序渐进的整合策略，从供应链整合入手，进而进行产品和品牌的整合，这起并购在整合初期颇显成效。然而，深层次并购后的整合导致一些隐患，由于对IBM文化过分妥协，联想未能保留联想文化中的优秀部分，从而导致对市场变化和竞争者行动不够敏感，新产品开发与发布进展缓慢；整合后模糊的决策机制，两个同样强势的领导责任分配不明；过于关注整合和对IBM的业务扭亏为盈，忽略了PC机市场的发展趋势。
并购后整合(PMI)是跨国并购最重要的部分，它甚至可以决定整桩并购的成败，因此整合的过程需要良好的计划和执行。在众多的跨国并购案例中，有部分公司凭借周详的计划和谨慎的实施取得了良好的效果。北京第一机床厂于2005年并购了德国Waldrich Coburg (WC)公司。Waldrich Coburg 2008年销售收入翻倍，净利润翻两番；同时北京第一机床厂获得Waldrich Coburg的技术，并进入了德国市场，这得益于并购后整合的良好计划和实施：在并购之前，北京第一机床厂由专业的中介机构进行了详细的尽职调查，并与当地政府积极沟通，与当地工会组织保持良好关系，而且保留德方管理层并给予其独立运营的权力，最终开发出整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划。
上工申贝集团成功并购并整合了德国Durkopp Adler (DA)公司也是一例。上工申贝集团于2004年收购了德国Durkopp Adler公司94.9％的股权。Durkopp Adler 2004年扭亏为盈，并于2006年实现净利润翻番。上工申贝集团产能得到提高，并进入欧洲市场。有序且谨慎的整合，保持业务稳定性，如Durkopp Adler公司管理层全部保留；有效的沟通，比如上工申贝总经理与所有Durkopp Adler中层经理进行一对一的交流，并与工会组织建立良好关系；进行文化的良好整合，而且邀请第三方机构参与双方的文化整合。
成功的整合首先需要首席执行官的领导力和早期参与。首席执行官必须尽早参与并购后整合，以确保当前业务和整合的正常运转，在整合的前期必须尽快做出一些重要决定，从而决定整合的性质和达到最终的成功。这些决定包括：整合将会如何发展？怎样尽快让并购价值得到体现？怎样管理和领导整合过程？整合过程中应采取怎样的人事策略？另外，交易的性质将决定整合过程中的选择；并购前详尽的尽职调查将会非常有助于企业在整合中做出正确的选择；基于这些选择的严格的整合计划流程将会保证企业的充分整合。
一、战略意图
和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景：如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。
二、利益相关者的积极性
整合涉及到的利益相关者的多样化需求应该得到重视和有效管理。整合应调动多方利益相关者的积极性。
我们建议，可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。
三、一个公司
新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划。业务管理包括：维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。新公司最终的组织结构、业务管理模式和流程应在交易结束前确定。
四、获取价值
确定并获取合适的短期/中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。确认和实现协同效应的五个步骤包括：初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。
五、充满活力的团队
确保人尽其用，充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程至关重要。
六、平稳过渡
确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。
七、执行管理
在实施过程中维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。
八、文化整合
应当采用系统方法来有效管理跨文化整合的挑战。跨文化整合步骤如下：1.选择有激情的、灵活的领导团队；2.建立对于收购所在国文化的感知和理解；3.在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；4.对被收购公司做系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；5.确定整合方法、优先事项和沟通计划；6.实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；7.训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；8.经常评估以调整沟通和执行。
博斯公司独有的“组织DNA”工具可以被用来帮助中国企业解决文化整合方面的问题。
九、沟通
中国企业应采取正确沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。沟通方式包括以下方面：诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。沟通还需运用多种渠道，包括如路演、信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习——了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。
十、严格的项目管理
项目管理工作流程在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表对于项目管理是必不可少的。
