1）管理提升：2011年1月份内通过管理诊断、审计、调查和现场调查，梳理了公司发展存在的问题、瓶径及解决方法、业绩提升方法。出具了《管理诊断报告》和《2011年管理提升建议报告》，董事会和高层管理讨论一致通过，并实施。业绩主要突显在：在世界经济不景气的大环境下，保持30%速度增长。两年时间，公司在行业里两年前的第三名现排名第一名。
完全没提到具体的问题及具体的改善内容，在职的两年内公司从第三做到第一是因为管理改善，这点值得商榷。
2）绩效管理：针对公司的绩效考评工作存在多种考评方式方法、不统一、不科学、打分制、形式主义的问题，重新建立领先业绩管理体系（将企业的发展战略、经营预算、经营计划与过程管理、四大主体运用平衡计分卡（BSC）考核工具，融入ISO9000国际质量管理体系、中国卓越绩效管理模式、阿米巴经营、精益财务管理、卓越销售管理等管理工具），通过每月对各项经营管理数据的采集、整理、分析、提交给董事长和经营管理层决策，按时召开业绩发表会，业绩未达成的指标给予被考核人开具改善通知书整改，要求认真分析未达成的原因及改善措施，并月底对改善措施的结果进行验证。这项工作长期的推行，练强了企业内功，其作用如同“预警”系统一样，一旦发现潜在重要问题会发出信号，相关责任者可提前做好纠正和预防工作。保障企业持续、健康良好地运行。
预算管理、ISO900、平衡积分卡、阿米巴、精益管理等这么多管理工具两年内同时推进，到底要解决什么问题，两年内同时推进这些管理变革会成功吗？是个问号。似乎只是在流程上有了些优化，没有解决实质性的问题
3）企业文化创新。对企业文化进行重新梳理和创新，借鉴日本稻盛和夫的经营哲学方法，建立公司经营哲学体系，通过实施两年来不但唤醒了员工的良知和责任意识，而且管理效率和效益同步得到明显提升！
看不出文化到底对经营产生了怎样的影响，通过什么方式唤醒员工的良知和责任意识，所谓管理效率和效益的提升和企业文化之间看不出半毛钱关系
4）干部素质提升：对全公司副经理以上管理干部的素质和管理技能进行培养，综合素质和管理技能均有较大的提升，突显在产品生产交期缩短、产品合格率提高、销售业绩达成率提升、团队凝聚力增加。
具体培养的内容没有描述，哪怕一句也好，所谓交期缩短、合格率提升到底和你的培训有什么关系值得商榷
因此，有的时候业绩和你的工作内容没有必然的联系，要分析其中工作内容对业绩产生怎样的影响。
另外，有的时候业绩好，不是因为你工作能力强，而是其他因素的影响。
比如，我曾经面试过一个负责生产的老总，他告诉我在之前的企业生产成本降低了20%。但通过沟通能分析出，原公司比之前的年度产量提升了100%，在产量提升的情况下，固定成本并未增加很多的开支，只是增加了可变成本的开支，则计算单个产品的成本时，因为产量的增长，固定成本部分未明显增长，成本自然摊薄了。实际上生产老总在成本方面未有明显的贡献，所谓的20%的成本降低是一种“假业绩”。
因此，我们通过工作内容来分析和所谓的业绩是否有关联，首先判断业绩是否真实或夸大，其次看业绩与工作内容的关系。有些明显有问题，有些起码可以从简历中可以看出疑点，但需要进一步沟通验证业绩的真实性。特别是职能管理类的职位，描述通过自己的努力让公司业绩增长了多少，大多不靠谱。
