前文已经讲到，绩效管理本源上是将员工的目标和组织的目标结合起来的一个管理工具。
那么，要想让员工爱上绩效管理，就必须先把企业的目标讲清楚，这是企业一把手和高管的责任。通常企业都不注重这一点，没有讲清楚企业的目标就让人力资源部制定考核政策，最终又抱怨人力资源部的工作不力。这不是一个让员工爱上绩效管理的做法。
首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等。
第二个是客户层面，企业的财务收入是谁带来的？是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入。
第三个是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户、满足客户需求的能力。
第四个是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？
基于以上理论框架，通过中高层多轮研讨沟通，可以比较清晰地梳理出企业的战略地图。
下图是某企业的战略地图，该战略地图整体上体现了这个企业的战略目标和实现路径，战略目标就是完成20亿元的销售收入，成功上市。战略实现路径就是两个重要渠道，一个是销售，多种营销渠道并行，一个是研发，重点打造自主研发力量，最终落脚在组织的文化氛围、管理者领导力提升和人员的学习与成长上。
战略目标制定出来之后，在通过逐层分解的形式落实到员工身上，篇幅所限，本文不再赘述。
让想让员工爱上绩效管理，管理者的管理方法要转变，从绩效管理角度讲，管理者的绩效领导力要提升。
管理者的传统的管理方式是命令指挥，擅长告诉员工做什么，怎么做，却不擅长启发员工该做什么，怎么做？
关于如何提升管理者绩效领导力，GROW模式是一个不错的模式。
第一，经理要构建一个辅导的环境，就是激发意识和树立责任感。所谓激发意识就是通过提问，让员工意识到自己该做什么，该怎么做，让员工自己说出答案。当员工自己说出答案的时候，员工就是对目标和工作做了承诺，就具备了对事情负责的责任感。
第二，经理要提升两个重要技能，一个是有效的提问，一个是有效的倾听。提问和倾听密不可分，提问的同时要注意倾听，而且倾听要多于提问。
第三，经理要掌握有效提问的顺序，就是GROW模式。
首先是明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，所谓摘苹果原理，员工跳一下可以够得到，通过短期努力可以达成，绩效目标支撑最终目标的实现。
其次是帮助员工梳理现实（Reality）。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。
再次，帮助员工探询可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？
最后，帮助员工下定决定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么，什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上把握的目标，当然前期是这些目标和最终目标关联。
结束语：绩效管理是一个大的系统，这个系统错综复杂，和企业的经营管理的各个环节紧密关联。从员工受益和喜欢角度，企业要把营造绩效导向的文化氛围、把组织目标和个人目标关联起来以及提升管理者领导力放在重中之重加以关注，最终实现员工和企业共同成长的目标。
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