组织结构思维脑图思维导图

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2023-12-29

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组织结构

组织设计

组织整合

组织设计的任务，组织结构，组织整合内容讲解

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思维导图大纲

组织设计的任务和影响因素

组织设计的任务

概念

组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标，在对组织活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

任务

组织设计的任务是设计清晰的，规划各部门的职能和权限，确定组织中的职能职权、参谋职权和直线职权的活动范围，最终编制职务说明书

内容

静态的组织结构设计

1.职能设计 2.部门设计 3.层级设计

动态的组织运行制度设计

1.沟通系统设计 2.管理规范设计 3.激励设计

组织设计的影响因素（老练147）

1.环境 2.战略 3.技术 4.规模 5.组织发展阶段

组织设计的原则

1.目标一致原则 2.分工与协作原则 3.有效管理幅度原则 4.权责对等原则 5.柔性经济原则

组织结构

概念

组织结构是指组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

内容

1.工作任务的分解 2.任务组合 3.组织协调

特征

1.复杂性 2.规范性 3.集权性

机械式组织和有机式组织

机械式组织

概念

机械式组织是一种稳定的，僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率

特点

1.基于职能的高度专门化 2.僵化的职务与权限 3.基于职位的权力 4.信息向高层集中 5.垂直的命令和信息传递 6.对组织的忠诚和对上级的服从 7.强调固有知识

使用条件

1.环境相对稳定 2.任务明确且持久，决策可以程序化 3.技术相对统一而稳定 4.俺常规活动，以效率为主要目标 5.企业规模较大

有机式组织

概念

有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的结构形式。他追求的主要目标是动态适应中的创新

特点

1.基于知识与经验的专门化 2.柔性的职务与权限 3.基于专业知识的权力 4.信息的分散与共享 5.水平的沟通与信息传递 6.对工作和技术的忠诚 7.强调吸收外部智慧

使用条件

1.环境不确定性强 2.任务多样且多变，无法进行程序化决策 3.技术复杂多变 4.有许多非常规活动，需要较强的创新能力 5.组织规模较小

组织结构的形式

直线制组织

1.特点：直线制是一种最简单的组织结构形式 2.优点：设置简单；权责关系；明确有利于组织的有序进行 3.缺点：专业化水平低；缺乏横向沟通；对管理人员的要求高 4.适用条件：它适用于规模较小、生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构

职能制组织

1.特点；以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务的需要，设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作 2.优点：专业化程度高；有利于减轻管理人员的压力；有利于降低管理成本 3.缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养

直线职能制组织

1.特点：设置有纵向直线指挥和横向职能管理的两套系统，以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用 2.优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担 3.缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降低决策效率；增加管理成本 3.适用条件：直线职能制组织结构适用于规模不大，产品种类不多，内外部环境比较稳定的中小型企业

事业部制组织

1.概念：事业部制组织结构是指组织面对不确定性环境，按照产品、类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位成分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构 2.特点：集中决策，分散经营 3.优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了组织对环境的适应能力。 4.缺点机构重复设置导致管理成本上升；有利于培养通才；提高了组织对环境的适应能力 5.适用条件：事业部制组织结构适用于大型或跨国公司

矩阵制组织

1.特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系。每一名下属同时接受两名上司的领导，项目组人员来自不同部门，任务完成后就地解散，项目小组为临时组织，负责人也是临时委任， 2.优点：机动性强；目标明确；人员结构合理；通过意志组合实现创新；沟通顺畅； 3.缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 4.适用条件：矩阵制组织结构适用于一些临时的、需要多个部门密切配合的项目

组织结构的演变趋势

扁平化

优点：1.减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况 2.大幅度削减管理人员，节省管理成本，有效降低管理难度。 3.信息传递速度加快，减少信息的过滤与失真 4.管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度。缺点：1.管理幅度加大，无形中加重了管理人员的工作负荷 2.不同层级间的沟通路径虽然缩短，但相同层级的沟通会出现新的困难 3.对管理人员的素质要求较高

柔性化（书128）

无边界化（书128）

虚拟化

动态网络型虚拟组织

优点：1.组织结构具备更大的灵活性，以项目为中心的合作能更好的结合市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整 2.结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更加扁平，效率更高。缺点：1.组织活动多通过与其他组织的合作来完成，稳定性差。 2.组织的核心是项目，对商业模式的要求高，需要能够持续的为合作企业带来利益 3.与外部组织的合作靠利益关系来维持，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展。 4.采用外包容易引发企业伦理方面的争论

组织整合

正式组织与非正式组织

正式组织

由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的，处于系统关系的物的要素，人的要素和社会要素组成的有机整体

非正式组织

独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体

非正式组织与正式组织的区别

1.目标不同，正式组织存在明确的目标，以目标为导向开展工作，更加重视活动为组织带来的效益，非正式组织并不存在明确稳定的共同目标，追求的是和谐的人际关系和成员的归属感、满足感 2.行为逻辑不同，正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的规章制度约束成员的行为。非正式组织则尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配 3.结合紧密程度不同，正式组织有严格的管理层级和岗位职责，通过正规化的组织体系将成员联系在一起，层级分明，信息沟通受到严格的层级约束，越权是组织中的大忌。非正式组织不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全是开放的，发散的，不存在越权的问题，4.权威来源不同。正式组织中领导者的权威，更多的来自职位性因素，非职位性因素只是一种补充，非正式组织没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位因素，如资历，人品等

非正式组织与正式组织的整合

1.概念：非正式组织对正式组织的影响既有积极的一面，也有消极的一面。因此，非正式组织与正式组织的整合需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极影响，影响营造有利于二者整合的组织文化环境。 2.重视非正式组织的作用，⑴满足组织成员的需要 ⑵有利于促进组织内部沟通 ⑶有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力 ⑷有利于组织活动的有序开展 3.减少非正式组织的消极影响 ⑴通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突， ⑵加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延， ⑶关心成员的工作生活状况。对非正式组织进行正确引导 ⑷鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威 ⑸营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合

管理幅度设计

管理幅度设计的影响因素

1.工作能力 2.工作内容和性质 3.工作条件与环境 4.成员的差异性

集权与分权

职权

权力来自其职位

1.直线制权 2.参谋职权 3.职能职权

组织分权程度的标准

1.低的管理层级决策数量越多，分权程度越大 2.低决策的重要性越大，分权大 3.低决策的影响面越大，分权大 4.低决策审核越少，分权大

影响分权程度的因素

集权与分权并不是相互排斥，非此即彼的关系也就是说，并不存在完全集权的组织或完全分权的组织 ⑴组织规模，组织规模越大，越需要及时分权，以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。 ⑵政策的统一性，如果组织各部门之间差异较大，需要采取不同的政策以保证其发展，则需要提高分权程度。 ⑶成员的自我管理能力，如如果各级管理者组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件 ⑷组织的可控性，分权应以下级能够正常履行职责。上级对下级的管理不治失控为准 ⑸组织的发展阶段，组织在生成、成长阶段应当适度集权，在成熟、衰退阶段则需要提高分权程度。当衰退不可避免，组织进入再生阶段时，需要提高集权程度

授权

含义

1.工作任务安排 2.权力转移 3.明确责任

有效授权的影响因素

⑴授权内容，授权内容应当适中，如果授权内容过多，可能影响上级管理者的权威。授权内容过少，不仅不利于下属积极性的发挥，而且不能减轻管理者的负担， ⑵信息的共享程度，如果管理者仅仅将部分职权授予对方而不提供充分的信息，下属可能无所适从 ⑶授权者的主观态度，授权者是授权过程的起点，其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响 ⑷接受方的条，接受方需要具备一定的条件，如与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等，这样才能够高效率的完成工作。 ⑸隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励

授权的原则

1.目的性原则 2.信任原则 3.权责一致原则还包括 4.级差授权原则 5.重要性原则 6.适度原则

直线与参谋

直线与参谋的关系

直线与参谋之间既相互联系，又有明显区别。 1.直线与参谋的联系 ⑴直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务。 ⑵参谋为直线管理者提供咨询，建议与审查等方面的专业服务。 ⑶直线与参谋都是为了克服管理人员的局定性而设置的，直线部门存在的必要性来自管理幅度的限制，参谋的设置是为了弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性， ⑷直线于参谋的角色可以转换 2.直线与参谋的区别 ⑴职权性质不同 ⑵设置方式不同 ⑶在决策中角色不同 ⑷考核标准和待遇不同 ⑸所承担的责任不同

直线与参谋产生矛盾的原因

1.统一指挥会影响参谋作用的发挥 2.直线对参谋的轻视和抵制 3.参谋不尽责 4.参谋过高估计自身的作用

直线与参谋整合的方法

1.慎重对待参谋的设置 ⑴提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模 ⑵重视参谋对工作的适应性 ⑶重视参谋的来源，参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部 2.明确职责关系 ⑴明确各自的职责关系 ⑵完善直线管理者与参谋的沟通机制 3.授予参谋必要的职能职权

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