第九章培训与开发思维导图

U318011201

2023-08-30

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结果评估

培训与开发

工作行为评估

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思维导图大纲

第一节培训与开发决策分析

概念

成本-收益

支出C；收益B；加薪S。只有B-S>C，培训与开发才会提高组织的收益。

制定

投资回报更难量化；效果评估滞后，更愿意投资短期课程；视为一项开支或员工福利，而非一项投资。

第二节培训与开发的组织管理

培训与开发部门的组织体系

中小型组织，员工规模不大

不需要专门设置

大型组织，员工数量多

专门设置

大型的、实行分权化管理的组织

组建企业大学

培训与开发工作的组织管理

培训与开发部门的职能

1、制定战略；

2、分析及明确需要；

3、形成建议和计划；

4、制订年度计划；

5、制定预算；

6、确定内外部资源；

7、实施计划，安排课程；

8、帮助和指导员工个人职业发展计划；

9、管理好培训档案；

10、维护场地和设施，开发和利用资源。

管理层的培训与开发责任

对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上

培训与开发效果评估

内容

层次评估模型

反应评估

主观感受和看法

采用访谈、问卷调查（最普遍）

优点：易于进行、最基本、最常用的评估方式

学习评估

学到了什么

知识：笔试

技能：实际操作

态度：自我评价的态度量表

工作行为评估

是否带来了受训人员行为上的改变（最直接的目的），以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。

评估方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表（最常用）；

结果评估

评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。

结果是最重要的内容，是最具有说服力的评价指标，是组织高管层最关心的评估内容。

结果评估指标

硬指标

产出、质量、成本和时间；

易被衡量和量化，容易转化为货币价值，且评价客观

软指标

工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等

难以衡量和量化，难以被转化为货币价值，评价有主观性。

投资收益评估

目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益

困难且昂贵

时机

培训与开发结束时的评估

1、知识或技能测验；

2、工作态度调查问卷；

3、征询改进建议；

4、记录出席情况；

5、根据报告来评估；

6、根据结束时的成绩。

培训与开发后的回任工作评估

1、结束后一段时间，工作绩效的改善；

2、实地观察工作实况；

3、调查或访问受训员工的上机主管或下属；

4、通过分析受训人的人事资料；

5、比较受训人和未受训人的工作效率；

6、是否达到工作标准；

7、根据培训与开发活动的目标。

方法

控制实验法

最规范化的评估方法

不适用于难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如对管理技能的培训与开发等。

优点：提高评估的准确性和有效性；

缺点：操作起来较为复杂，且费用较高。

问卷调查法

对培训的看法；所学的知识和技能；应用所学新知识的能力；目标是否完成。

报告

概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。

第三节职业生涯管理

概述

内涵

是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。

职业生涯管理的目的

对组织

共同发展；为组织培养后备人才；内部培养员工比外部招聘适应性强；满足员工的发展需要。

对个人

发挥自己的潜力；增加自身的竞争力；满足员工高层次的需求。

方法

组织层次

提供职业生涯信息

公布职位空缺信息

介绍组织内的职业生涯通道

也成路线或道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。

横向通道

纵向通道

双通道

同时承担管理工作和技术工作，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理者的主要方式之一。

建立职业生涯信息中心

成立潜能评价中心

评价中心

心理测验

替换或继任规划

实施培训与发展项目

工作轮换

对员工进行培训

专题研讨会

双通道职业生涯设计

个人层次

给个人提供自我评估工具和机会

职业生涯讨论会

了解自己的优势与不足、职业兴趣、职业价值观、职业生涯目标及相关信息，同时从老员工或专家那里汲取经验，从而定位自己。

提供职业生涯指导手册

退休前讨论会

为退休员工很好地适应退休后的生活

职业生涯知道与咨询

人力资源部门；员工的直接主管；组织外的专业指导老师或咨询师。

效果的评估

是否达到个人或组织目标及其程度

个人目标：了解自我、获得职业生涯信息、确立职业生涯目标等方面的能力；

组织目标：是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。

具体活动的完成情况

绩效指数变化

态度或心理变化

注意事项

职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑；

得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面；

鼓励直线经理参与职业生涯发展活动；

要充分考虑员工的个体差异。

技能与能力

职业兴趣

所处的职业生涯发展阶段

学会区分探索期（学徒，30岁以下）、建立期（同事，30-45岁）、维持期（导师，45-60岁）、衰退期（顾问，60岁以上）

职业生涯锚

定义：指当个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。

四个特点

产生于早起职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础；

强调个人能力、动力和价值观三方面的相互作用与整合；

不可能根据各种测试提前进行预测；

并不是完全固定不变的。

五种基本类型

技术/职能能力型

大多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析等

管理能力型

一般性管理工作，有强烈的升迁动机，具有分析能力、人力沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点，但对组织有很强的依赖性。

安全稳定型

一种是追求职业安全；一种是注重情感的安全稳定。

自主独立型

有很强的职业承诺

创造型

有强烈的创造需求和欲望，具有冒险精神。

作用

有助于识别个人的职业生涯目标和职业生涯成功的标准；

能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳；

有助于增强个人职业技能和工作经验，并提高个人和组织的绩效；

为个人中后期职业生涯发展奠定基础。

9.战斗的基督教思维导图

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3.63

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