超级面试官思维导图
U143842511
2023-08-30
得分点
领导表现
表情同步
面试
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二、超级准备:你要招什么样的人
像准备约会那样准备面试
知彼:熟知应聘者简历
知他:了解人才市场
知己:明确用人需求
精准描绘人才画像
向前看：公司战略分析
公司战略规划
公司外部环境：产业链、竞争对手、目标客户、主要产品及服务、行业发展趋势等
向内看：关键挑战分析
岗位关键挑战--背后难以解决的问题
核心能力分析
岗位工作重点
向外看：给人才预定价
向上看:公司现状分析
公司发展历程
1-N :开拓型人才，善于建章立制
N-N+:运营型人才，注重细节管理和规范化运营
N+-N++:变革性型人才，帮助企业打破原有边界进行转型升级
0-1:创业型人才，善于建立新的模式
公司人才现状：主要指公司目前的人才存量
公司经营现状:财务收益、资产营运现状、偿债能力、发展能力
人才画像
能力素质
个性
空间
能力
基本资格
专业
技能
专业技能
基础工作技能
关键历练
年龄
知识
快速看透一份简历
工作经历：重点把握
工作时间的长短
所在行业
职类和职级
岗位职责
汇报对象
下属人数
薪酬待遇
工作时间的衔接
学习经历：适当关注
职业培训经历
教育经历
求职意向：不可忽视
期望薪酬：希望获得多少报酬
目标岗位：想从事什么样的工作
兴趣特长：留意一下
总体分析：必须要做
基本信息：快速了解
年龄
学历
居住地
性别
用人需求是面试的出发点
适合的才是最好的
看人要看内在品质
招人要有清晰的标准
三、超级流程：面试的起承转合
什么才是有效的面试方法
面试方法
狭义面试
面谈
行为化面试与情景面试
情景面试：目标设置理论，认为一个人的未来行为在很大程度上会受到他的目标或行为意向的影响
主要考察应聘者的思维灵活性和敏捷性、语言表达能力、沟通技能、处理冲突的能力、组织协调能力、人际关系处理能)
行为面试：STAR原则
行为事例
不完整的行为事例
指缺少情况，任务，行动，结果中 任意一部分的行为事例
假行为事例
1、含糊的叙述（有时、经常） 2、主观意见（我认为、我觉得） 3、理论性或不切实际的叙述（我会、应该、可 能）
完整的行为事例组成元素
应聘者所面对的情况或任务， 应聘者所采取的行动， 应聘者采取行动的后果。
行为面试的两大忌
诱导性问题
和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户 打交道时是如何做的
单纯的理论/假设问题 
你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快的成 长起来？
范例 
应聘者说，：我的团队协作能力还不错。
面试官？ 请告诉我一件，你最近与其他人共同解决问题的事件。 1、这件事发生在什么样的情况下？你们有多长时 间来解决这个问题？S 2、与你一起合作的是什么人？S 3、在解决这个问题上，你的任务是什么？T 4、你们之间是怎样分工的？A 5、在这一过程中，你们是否产生分歧？如何解 决？A 6、任务是否完成？你的合作者如何评价你？
概念界定
task（任务）即该应聘者为完成上述行为事件所 承担的工作任务
action（行动）即该应聘者为完成上述工作任务 所采取的行动
result（结果）即该应聘者在完成上述行为后得 到的结果
situation（背景）即应聘者从事过的行为事件所处的背景
广义面试
评价中心
角色扮演
管理有戏
无领导小组讨论
现场实操
四段式情景化面试方法
承：挖掘行为事事件
转：补充提问(求职动机、离职原因、期望薪)
合：面试收尾(给应聘者一个提问的机会）
起：找到提问
面试组织与注意事项
面试时长、次数
专业面试 定位:择优 关注点:专业能力、人岗匹配度  
领导终面 定位:录用决策 关注点 :用人风险、潜力，人才与战略、文化的匹配
综合面试 定位:淘汰 关注点:综合素质、性格、价值观、潜力、求职动机
如何营造轻松的面试氛围
何营造压力面试的氛围
2人以上，不直超过5人
你那叫聊天不叫面试
不知道先问什么后问什么
提问要有逻辑性
不明白从哪个角度来提问
不了解用什么句式来提问
可采用
情景化问题
行为化问题
尽量避免使用以下几种提问句式
引导式问题--诱导式问题
理论式问题
封闭式问题
不该问的四类问题
不必问的问题
年龄
无关的问题
无效的问题
不能问的问题
政治、宗教信仰、商业机密
四、超级提问:问对问题才能选对人
问什么：面试的关键在关键事件
关键事件来自关键挑战
应聘者职业生涯的关键经历
招聘岗位的关键挑战
能力提升来自关键事件
经验的人学习。10%来自培训课堂和书本的学习。
721法则:70%来自工作实践中的锻炼。20%来自向有
怎么问：面试提问的超级句式
超级句式：关键挑战+工作重点
压力提问：三个注意事项
考虑应聘者的实际情况
结束时做必要解释
避免提出涉及隐私与带有人身攻击意味的问题
面试提纲 ：保障面试结构化
最简句式:举个例子
怎么问:如何面试各类人
面试技术人员
关注解决问题的能力
了解岗位的核心要求
面试应届生
科研项目经历
社会实践经历
学习中的经历
学生干部经历科研项目经历
面试高管
提问有深度
高端人才
如何面试中高层管理者
障碍特质
主题认知
效能经历
决策心智
推理线路
得分点
你经历的哪个事件,是你人事的转折点?假如没有那个事件,你现在的状态会有哪些不同?会有哪些相同?
转折原因
其他可能
不变因素
相同状态
具体事件
讲解导向
得分点
如果要向原始人解释你的工作,你要怎么解释,才能让原始人也听得懂?
类比选择
情景描述
绝色带入
标的覆盖
标的提取
团队角色
得分点
请举例说明,你如何主动去支持一线的。
方案讨论
采纳方案
表达欣赏
行动支持
主动了解
预测依据
得分点
十年后，营销的哪些因素不会变？你管理的营销，哪些因素不会变？哪些热议的变化对营销的影响会低于普遍预期？
内在常量
热议变化
普遍预期
逻辑讲解
外在常量
时间维度
得分点
三年之后，行业会有哪些变化？为了应对变化，你觉得现在可以做些什么？这些事情现在开始做了吗？
判断依据
应对方案
方案起点
投入行动
预见变化
判断验证
得分点
有哪一个判断，是你几年前对现在的判断，到现在你发现，你哪个判断是错的？你现在是什么观点？这个观点正确吗？
具体判断
推理反思
观点更新
承认局限
承认错判
管理单元
得分点
在你服务过的公司里,哪一家的执行力是最强的?他们的执行力为什么最强?
属物因素
属人因素
逻辑讲解
案例说明
属事因素
领导表现
共情
得分点
请举例说明，你在做某个决策之前，是如何预见到，决策给他人带来的负面感受的。
影响对象
感受预见
原因解析
决策调整
具体决策
欣赏
得分点
你朋友的最大缺点是什么？缺点有哪些影响？那个缺点能不能变成优点？如果他充分发挥优点，会是什么样子？
负面影响
缺点转化
转化条件
预期成就
缺点明确
授权
得分点
请举例说明，在做出授权之前，你是如何从多名候选人当中，选出唯一候选人的？
多个问题
多个人选
目标指向
第一人选
问题清单
激情
得分点
请说三件，你最近遇到的开心事。
事件数量
具体时间
情景描述
表情同步
一月以内
担当
得分点
最近一次，你和别人合作失败，是什么事？为什么会失败。如果重新做一次，你会怎么做。
原因分析
内在归因
行为调整
调整原因
明确失败
真实
得分点
从简历上看， 你服务过四家企业，在这四家企业的上级当中，你最讨厌的上级是哪一个？
对象确定
客观原因
事例佐证
边界清晰
程度弱化
倾听
得分点
你带过的兄弟中，哪个兄弟是最不靠谱的？你是怎么收拾那个家伙的？那家伙被你收拾服帖了吗？
兄弟
靠谱
收拾
家伙
带过
管理技能
得分点规则计算，一点一分，满分五分，三分以上为高分。第一点不得分，后面四点都不计分。
得分点规则计算，一点一分，满分五分，三分以上为高分。第一点不得分，后面四点都不计分。
自我察觉
关注匹配度
准备要充分
问什么
有效问题
面试问题应当以过去的行为为基础
过去的情景与将来工作中可能遇到的挑战相似
面试问题情景具体化
面试问题有可供参考的答案
面试问题反应的应聘者的能力与预期的工作行为密切相关
无效问题
问题过于概况
缺少规范答案
问题与要考察的能力无关
答案容易造假
五、超级面试：打破砂锅问到底
应聘者自我包装的五种表现
夸大业绩、弱化缺点
移花接木、弄虚作假
模糊表达、隐真相
回问题、掩盖事实
掺杂水分、抬高身价
面试追问的三个步骤
住模糊表达的关键字眼
从5W2H的角度提出的问题
when :什么时候发生的?
where:在哪里发生的?
who:哪些人参与了，你的角色是什么?
why:为什么会发生这样的事?
how :你是怎么做的?
how many/much : 回来多少钱?用了多长时间?
what:发生了什么事?
判断是否符合STAR原则
面试追问的七大招式
刨根问底
行为模糊事例
主观事例
理论事例
角色模糊事例
多多益善
骨里挑刺
当面质疑
乱序提问
查漏补缺
没有问就没有真相
掌握行为细节才能了解真相
行为细节需要通过追问获得
大部分应聘者都会伪装自己
六、招级观察：炼就一双火眼全睛
听其言：听锣听声，听话听音
从语速语调看性格
说话音量的大小代表自信和谨慎程度
说话时表情与动作的丰富程度代表内外向程度
说话语速的快慢代表思维敏捷程度和个性稳重程度
口头禅就是心禅
是人们在长期生活中慢慢形成的与人的性格、生活遭遇或精神状态密切相关标志着人的心理状态和性格特点
从言谈方式看思维
说话内容的巧妙程度：代表思维的敏捷程度与为人处世方式
与他人观点交锋的方式：一个人是否自信、有亲和力和责任心
说话的多少：代表沟通和倾听的意识
观其行：体态语言暴露人的内心
从握手看修养
握手时掌心的方向体现出其是否有支配他人的欲望
握手的时间代表了对对方的尊重和热忱度 握手的力度代表自信心、坚韧性
从坐姿看性格
身体前倾还是后仰体现了这个人对对方的尊重还是轻视 应聘者的双腿交叉、并拢或者分开：沉着、紧张或者放松
坐姿是否安稳反应了个性是否沉稳
从走姿看气质
脚步的大小-个性是果断还是谨慎
脚步的快慢--作风的干练程度
从手势看情绪
通过观察手的小动作能看出应聘者的情绪状态
手的位置反应了应聘者自信与放松的程度
察其色:确认过眼神
体现中的性格心理学
发型是人的第二张脸
穿着体现品味
表情就是心情
你的眼睛背叛了你的心
视线的高低
瞳孔的大小
注视的时间
盾毛的形状
眨眼的频率
人可貌相，相由心生
借我一双慧眼
面试官察言观色的关键点
面试过程中:看表情和眼神
面试结束后:看手、走姿和表情
面试开始时:看整体形象
说谎者的常见行为举止
看向右上方
眨眼频率先慢后快
瞳孔放大
眼神飘忽不定
摸鼻子
面试察言观色九字箴言
听其言、观其行、黎其色
七、超级评价:谁是你的Mr.Right
面试评价的六个原则
不要对应聘者有任何假设
不要答案，要过程
不要放弃细节
不要因为急于用人而随意降低标准
不要把决定权留给下一个人
不要被简历忽悠了
定量评价：紧扣评价指标
尽量找到行为证据
区分规定动作和自选动作
深入了解应聘者的背景
谨慎对待负面事件
给评价指标分级
定性评价
外行如何判断他是一个牛人
很大、很宽泛的问题
专业人士:简单的几句话就能把问题解释清楚，不懂行的人也能听明白
非专业人士:内容很多，但不一定能解释清楚，内行的人也不一定能听明白
很小、很细的问题
专业人士:观点全面系统，以小见大，提出了很多有深度的内容，逻辑清晰
非专业人士:内容不充实，逻辑不清晰
应聘者的几种类型
羊：思维与行动都弱的人--不适合在重要岗位工作
蝴蝶：思维较强、行动较弱的人-适合需要创造力的工作岗位，不适合与人交流多的岗位，如营销、客服
虎：思维与行动都强的人--能力全面，适合担任领导岗位
牛：思维与行动都中等的人--不适合挑战性的岗位
狼：行动能力强但思维较弱的人--适合销售、客服、或中基层管理
如何撰写面试评语
评价
合不合(个性)
愿不愿(动力)
能不能(能力）
优势、不足
画像
人岗匹配度
总体特征
面试评价的六大误区
感情锚固
相似效应
光环效应
刻板印象
羊群效应
先入为主-首因效应
八、超级修炼：面试官的自我修养
面试官，请戴正你的“官帽”
不带偏见、不输气场
不忘身份、不辱使命
不摆架子、不露声色
面试官如何做好印象管理
组织中心策略
强调组织的优势、策略性的提及公司的弱点
应聘者中心策略
如赞美应聘者等方法突出对方与公司的匹配度
面试官中心策略
面试官自我介绍，在组织中的职位和角色
如何成为超级面试官
面试官的五大胜任力
知人普住
见微知著
开放包容
省慎评判
爱才惜才
面试官的五项全能
追问技能
非语言信息的观察技能
面试评价技能
面试礼仪
人才画像的构建技能
面试技巧的自我修炼
80%实操经验积累
20%面试技巧培训
面试方法的新超势
面试官需要避免的行为
主观评价、随意闲聊
照本宣科、高谈阔论
故意刁难、高高在上
不负责任、不顾形象
九、超级发现:快速识别高潜人
有幽默感
会讲故事
善于提问
长期担任学生干部
名校毕业
有小才华
一、超级定位:面试官是个什么官
面试成功的关键在面试官
2、严格的招聘流程
3、科学的面试方法
4、专业的面试评委
1、要清的评价标准
别拿面试官不当官
面试官是企业形象的代言人
人才流入的质检员
企业面试官队伍建设
如何进行面试官认证与管理
场情景模拟
实践跟踪
面试效果评估
知识考试
成功企业都重视面试官培养
无法被替代的面试
测评工具都是辅助手段，面试才是关键的甄别手段
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