网络运营人才储备思维导图

原来是y

2022-11-25

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网络运营人才储备

本思维导图主要总结互联网运营相关知识网络运营人才储备

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思维导图大纲

1、员工职业发展通道

纵向发展

部门运营专员一部门主管一部门经理一部门总监一公司经理一董事会一股东

横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长

可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位

或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。

集团一影视公司一游戏公司一话剧公司

2、储备领导者管理

定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。

储备领导者的条件

工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。

工作流程

(1)确定关键职位。

人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。

(2)接班人的来源。

由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。

(3)对初选的接班人的考核。

按其计划要接替职位的要求进行考核。

(4)储备领导者的任用。

公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。

3、领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

优化流程：

（1）找出不合格的领导者。

满足下列条件之一的应视为不合格领导者：

年度考核成绩为“不可接受”；

连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”；

连续两年年度考核为“达到要求”

（2）收集每个个案的资料，并进行分析。

对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。

对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。

（3）决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。

降级使用：

对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。

轮换：

对于能力不适合现职的给予职位轮换。

留职察看（转入观察期）：

对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。

解雇：

解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

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