华为工作法：自我提升的华为人思维导图

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2022-11-19

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工作方法

工作者

自我提升

对华为工作者的自我提升的概述

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思维导图大纲

1.华为的“知本主义”

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到了极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。

“对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为‘知本主义’。

“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇用劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”

华为人不仅重视知识，而且主张不断学习新知识来提高自己。

首先，要懂得学习专业知识和专业技能，提升工作处理的能力。任正非曾经说过：“我们考核你是否学得好，是看本职工作是否做得好，有否具有做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯定没有学好。”

其次，向对手学习先进的理念和技术，积累丰富的经验。“知己知彼，百战百胜”，在竞争激烈的职场和商场，想要在竞争中生存下去，就应该了解竞争对手的长处和优势，就要主动学习对方的长处，这样才能够有效缩小彼此之间的距离。

再次，对于自己薄弱的环节，要重点学习和提高，尽可能弥补自身的不足。

正如投资大师彼得·林奇所说：“任何资源都会过时，只有学习能够做到优势长存。”

2.精益求精才能够不断进步

工匠并不是代表一种机械重复的工作。它代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精……在资源日渐匮乏的后成长时代，重提工匠精神，重塑工匠精神，是生存、发展的必经之路。

“你做了工作，但是究竟做到了什么地步呢？”

做完工作，改进工作，然后做到更好，更好之后还要更好，这是一个自我改良和提升的过程，也是一个促使自己不断获得进步的过程。

华为公司一直在推行精益求精的生产研发模式，确保工作效率和产品质量的提升。

精益现场、精益流程、精益企业、精益价值供应链。

正是因为拥有出色的精益构造体系，再加上精益求精的态度，这才造就了华为人的强势与优秀。

华为人有一个目标，就是向世界上最伟大的那些公司靠拢，因为他们知道正是因为本着精益求精的态度，可口可乐一百多年来都只在做饮料，苹果公司只做电子产品，麦当劳只做快餐，沃尔玛只做零售，这些企业的业务看上去都很单调，但是它们的每一件产品都经得起考验，而它们的员工也将业务做到了极致。

“因为我始终坚信人是最强大的创造者。”

他觉得正因为人拥有创造力，才拥有无穷无尽的潜力，才有机会让工作越来越好，因此所有的奋斗者都要坚持精益求精的态度，这样才能不断获得进步

3.永远不要忘了多问几个为什么

我们要求高中级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。

日本企业中非常盛行“教父制”。所谓“教父制”，就是一种传帮带的管理机制，新入职的员工需要接受前辈或管理者的培养，由他们帮助员工提升个人的技能和境界。

华为公司很快引进这种管理机制，并将其改为导师制。接着华为公司要求负责培训的老员工要帮带两个新员工，这两个新员工与老员工之间实际上就是一种学徒与师傅的关系。

“多问为什么”体现出的是不仅仅是一种谦卑的态度，更是一种求知欲，而求知欲强的人往往拥有很强的上进心，他们对于工作的专注度也要高于常人。

如果不能正视自己的不足，那么这些疑惑和无知将永远伴随着自己。

任正非劝告华为员工在工作中应该放低姿态，懂得“不耻下问”，若有什么不明白的地方，不妨主动向人请教，而请教的对象可以是自己的同事、上司，甚至是下属，只要对方能够为自己答疑解惑，那么就值得虚心求教。

请教不仅仅是一个举动、一种态度、一个过程，还应该有一个结果。因此，当对方将自己知道的东西倾囊相授时，请教者一定要认真倾听，并及时将这些重要的知识和宝贵的经验记录下来，以免忘记。如果下一次还要拿着同样的问题去问对方，对方只会觉得你没有用心去记，没有尊重他的工作成果，必定不会像第一次那么热心。

求教既是一种虚心的工作态度，也是一门技巧，只有掌握方法和原则，才能从别人那里收获自己想要得到的知识和其他信息

4.做得多不如做得好

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资”。为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？

在日常生活和工作中，很多人都存在“我想休息”却“停不下来”的情况，这种典型的“连轴转”效应有一个专有的名词，叫作“忙碌综合征”。

老板看重的是能力，公司看重的是业绩，工作中看重的则是效率，因此员工的贡献值才真正决定了他们在公司里的价值和地位。

任正非觉得华为的发展终究应该依靠效率，而不是大量的时间投入，虽然加班加点没什么不好，但人的精力是有限的，绝对不能草率地浪费在加班上。

华为应该实现从资源到技术、效率的转型，这种转型就是“由多变精”，重点在于提升工作质量、提升工作效率。

在职场中，做得多并不意味着就会受到重视，做得好、做得精才能体现自己真正的价值，因为效率和业绩才是最重要的，是任何职位与岗位上安排用人时优先考虑的因素，如今，效率已然成了职场竞争的胜负手。

5.“每天进步一点点”

你们还要特别注意向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。

如果每天都能坚持进步一点，那么最终会收获更大的成功。

“每天都在进步，这就是最大的成功。”

“我们都没能注意到华为的发展，事实上，他们每天都在多往前追赶一步，结果短短几年之内，华为人突然就以巨人的姿态站立在了我们面前，这样的表现简直让人感到惶恐。”

对于工作者来说，想要获得进步，实现突破，必须有耐心与恒心。

此外，要对每天的工作做好记录，

只要坚持每天都进行记录和对比，然后想办法进行超越，那么就能够在每天的工作中及时了解自己的进度，并督促自己不断进步。

6.末位淘汰制下的危机意识

我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的责任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。

华为公司一直以来实行末位淘汰制，公司规定，只要是绩效排在最后5%的员工，就可能受到公司的惩处，甚至直接被淘汰。

任正非认为企业发展的最大阻碍是惰性滋生和危机意识淡薄，一旦一个人觉得自己已经很成功了，不需要再进步，往往会停滞不前甚至陷入困境。

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”

“生于忧患，死于安乐。”

末位淘汰制让所有华为人都能够保持警惕和危机意识，而对于普通的工作者来说，即便公司没有相关的制度，也要保持危机感。

对于任何一个企业、任何一个人来说，想要确保自己能够长久地生存下去，能够长久地保持竞争优势，一定要建立危机意识并进行危机管理。无论领先还是落后别人，都要不断努力提升自己的实力，当别人原地踏步的时候，一定要加快前进的脚步；而当别人都在进步的时候，自己则要进步得更多，以确保自己不会成为身处劣势的一方。

7.“在创新中走出自己的道路”

任何规范的东西都需要不断创新。

华为人为了响应任正非关于“在创新中走出自己的道路”的号召，开始主动摸索和自主创新，并最终获得了成功。

“一个人在最佳角色、最佳贡献时段，要给他最合理的报酬。”

因为无论是技术还是方法都有一个价值限度，所能发挥和创造的价值不可能是无限的，只有进行创新，突破原有的限度，才能创造新的更高的价值。

尽管客观条件难以提供更多的帮助，可是员工完全可以进行创新，改进自己的工作流程，创新自己的工作方法，或者选择新技术，这些都是尽可能提升工作价值的要素

从华为的发展经验可以看出，创新的确能够给企业或个人带来很大的发展。

另外，创新并不是彻底的颠覆和改革，而是改进。

对企业或者个人来说，虽然创新很有必要，也很重要，但是创新不能过于盲目，合理进行创新、进行合理创新，才是企业和个人发展真正需要的，也才能真正促进企业和个人的发展。

8.“木桶理论”

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

“木桶理论”的核心思想在于，水桶盛水的容量并不取决于最长的那块板，而是取决于最短的那块。

为“均衡是生产力的最有效形态”。

华为人认为应该让企业的管理走向职业化、规范化、表格化、模板化的道路，为此华为公司先后和IBM公司、 Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司进行合作，开始从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行系统变革，逐步补强了自己的短板。

面对激烈的竞争，保持自己的优势非常重要，不过也不要留下明显的破绽和弱点，因为这些弱点往往更加致命，只要稍不留心，就很有可能让竞争对手乘虚而入，甚至会面临灭顶之灾。

任正非认为“木桶理论”的关键在于找出发展中的短板，因此在具体实践“木桶理论”时，首先就要找出薄弱环节，改进薄弱环节，然后再找出改进后的薄弱环节，接着再次进行改进，坚持循环下去，就能够尽可能地将所有的薄弱环节改正。需要注意的是，所谓的薄弱环节并不仅仅是指人，在企业中，很多时候，技术、管理、职能部门都可能成为发展中的软肋，所以在自我改革和提升的时候，要将眼光放得更加宽阔、长远一些