第三章组织设计与组织文化思维导图
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2026-02-03
组织文化
组织变革
组织发展
组织设计概述、组织文化相关内容讲解
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思维导图大纲
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第三章
组织设计与组织文化思维导图模板大纲
组织设计概述
组织设计概述
组织设计概念
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
基本内容
组织结构设计
新建企业的组织结构设计，依据企业的战略和目标，对组织结构进行全新的设计
对现有的企业的组织结构设计，根据企业变化和发展的目标，对企业原有组织结构进行再设计，即组织结构的变革
保证组织正常运行的各项管理制度和方法的设计
组织结构运行中横向协调、管理规范、绩效评估制度，激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计
组织设计形式
静态设计
古典组织设计理论
-只对组织结构进行设计
动态设计
现代组织设计理论
-同时对组织结构和运行制度进行设计
组织结构的定义
定义
组织结构为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围，责任，权利方面所形成的结构
含义
本质：企业员工的分工协作关系
目的：为了实现组织的目标
内涵：企业员工在职，权，责三方面的结构体系
组织结构体系主要内容
职能结构
达成企业目标所需要的各项业务工作，及其比例关系
层次结构
纵向结构：各管理层次的构成
部门结构
横向结构：各管理部门的构成
职权结构
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
组织结构三要素
（集杂范）
复杂性
任务分工的层次、细致程度
规范性
使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度
集权性
决策层的集中程度
组织机构设计的主要参数
主要参数包括特征因素和权变因素两个类别
特征因素（10个）
描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数
1.管理层次和管理幅度
管理层次：管理层次也称作组织层次，是指组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个组织等级就是一个管理层次，
一个组织的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度
管理幅度：也称管理跨度，一名领导者直接领导的下级人员的数量，管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量是多少
二者关系为反比的数量关系，相互制约；其中管理幅度起主导作用，管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用
2.专业化
是指各职能工作分工的精细程度
具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少
3.地区分布
是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理结构的状况
表明组织机构在空间上的复杂程度
4.分工形式
是指各部门的横向分工所采取的形式
常见：职能制（按职能分工），产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工），混合制
5.关键职能
是指组织结构中处于中心地位，具有较大职责和权限的职能部门
关键职能对实现企业战略和目标起主导作用
6.集权程度
在集权程度较高的组织结构中，组织的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中
如果将组织的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高
7.规范化程度
是指员工以同种方式完成相似工作的程度
高度规范化的企业，人员更换不影响工作的程序和方法
8.制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化程度
口头方式为主的则制度化程度低
9.职业化程度
是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度
10.人员结构
是指各部门，各职能人员在企业职工总数中的比例的情况
权变因素
影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境
影响组织设计的主要权变因素
1.组织环境
2.组织战略
3.组织技术
4.人员素质
5.组织规模
6.组织生命周期
组织设计的程序
1.确定组织设计的基本方针和原则
例如：1.确定企业管理幅度宽或窄，
2.部门分工形式采用职能制还是事业部制，
3实行集权制管理还是分级分权制
2.进行职能分析和职能设计
组织设计过程中的首要工作
3.设计组织结构的框架
组织设计中的主体工作
1.设计承担组织管理职能和业务的各个管理层次，部门，及其职责
2.框架设计可采用自下而上和自上而下这两种方式进行
4.联系方式的设计：
保证整个组织结构协调一致，有效运作的关键
5.管理规范化的设计
组织结构的细化，合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用
6.人员配备和培训体系的设计
7.各类运行制度的设计：
其目的是保证组织结构的正常运行
绩效评估和考核制度，激励制度，人员招聘制度，培训与开发制度等
8.反馈和修正
组织设计的类型
行政层级式组织形式
马克斯韦伯首先使用“行政层级式”一词，他认为理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范
决定因素
权利等级
组织预先定好的决策的结构范围，权利集中程度高，很重视权力等级
分工
个体和部门分担和执行工作的程度，在行政层级模型的组织中，分工较为精细
规章
正式的书面规定，规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主性
程序规范
员工执行任务及处理问题时，必须遵循的预定的步骤顺序，行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范
非个人因素
对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性
技术能力
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效
适用范围
在复杂/静态的环境中最有效
行政层级式的组织可以保证高度集权，强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动
职能制结构
起源于20世纪初，被称为法约尔模型，
职能制特点
职能分工
各自履行分工的职能
直线—参谋制
直线指挥机构人员对直属下级发号司令，参谋人员指导、监督和服务。
管理权力高度集中
决策权主要集中于最高层领导层
职能制优点
1.有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多
2.可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分的利用，适合发展专家级专门设备
3.有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率
4.每个人固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性高
5.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制
职能制缺点
1.狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体
2.横向协调差，职能部门之间协调困难
3.适应性差
4.企业领导负担重
5.不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才
适用范围
简单/静态的环境中效果较好
只要适用于中小型企业，产品品种比较单一的，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的企业
矩阵组织形式
概念：同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成“纵向与横向管理系统相结合”
特点
一名员工有两位领导
组织内部有两个层次的协调
产品部门（或项目小组）所形成的的横向联系灵活多变
优点
有利于加强各职能部门之间的协作配合
有利于顺利完成规划项目，提高企业适应性
有利于减轻高层管理人员的负担
有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
缺点
组织的稳定性较差
双重领导的存在，容易产生责任不清，多头指挥的混乱现象
机构相对臃肿，用人较多
适用范围
复杂/动态的环境中较为有效
适合因技术发展迅速和产品品种较多的具有创新性强、管理复杂的企业
如军事工业，航天工业公司，一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作
事业部组织形式
由美国通用公司原总裁斯隆提出
特点
把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的全部活动
实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏，并设有相应的职能部门
优点
有利于总公司的最高处摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划
各事业部之间有竞争，增强企业的活力
多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
缺点
容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性
公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本
适用范围
产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业或公司
团队结构形式
团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式
主要特点
打破部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中
小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充
虚拟组织形式
实质：“可以租用，何必拥有”
特点
规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在
被称为哑铃型组织，即两头（营销，研发与技术设计）大，中间（生产制造）小（如戴尔计算机公司）
优点
灵活性
缺点
公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制
无边界组织形式
寻求通过组织扁平化来减少指挥连，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队
组织文化
概念：控制组织内行为，工作态度，价值观以及关系设定的规范；简单来说组织文化就是组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织
影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格，
工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成
外部环境也是影响企业文化的一个重要因素
功能
导向作用
组织文化把组织整体及组织个人的价值取向及行为方式引导到组织所确认的目标上来，同时也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向发展
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
内容/特征
创新与冒险
组织鼓励员工进行创新和冒险的程度
注重细节
组织期望员工做事缜密，善于分析和注重细节的程度
结果导向
组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程
人际导向
组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响
团队导向
组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度
进取心
组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度
稳定性
组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度
组织文化结构
物质层
（表层）
包括企业的名称、产品外观包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识
制度层
（中间层，里层）
主要是指对组织成员和组织行为产生规范性，约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行为准则或规章制度
精神层
（深层）
组织领导和员工共同信守的基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌
关系
三者紧密相连
1.物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础
2.制度层制约和规范着物质层和精神层的建设
3.精神层是形成物质层和制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准
组织文化的四种类型
由桑南菲尔德提出
学院型
为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方，使其不断成长，进步
喜欢雇佣年轻的大学毕业生
提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工作
比如：IBM公司，可口可乐公司，宝洁公司
俱乐部型
重视适应，忠诚感和承诺
资历是关键因素，年龄和经营至关重要
把管理人员培养成通才
比如：联合包裹服务公司，德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队
棒球队型
鼓励冒险和革新
招聘时在各年龄和经验层次的人中寻求有才能的人
薪酬制度以员工绩效水平为标准
对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工拼命工作
重视发明创造
比如：会计，法律，投资银行，咨询公司，广告机构，软件开发，生物研究领域
堡垒型
着眼于公司的生存
工作安全保障不足，但对于喜欢流动性，挑战性的人来说，具有一定的吸引力
比如大型零售店，林业产品公司，天然气探测公司
组织文化与组织设计
强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平，自由参与的组织文化，在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计
组织的制度化
组织制度化越高，组织文化就越倾向于严谨
企业想要鼓励创新和开发，就需要降低组织的制度化程度
组织规范化
高度的规范化不利于形成鼓励多样性，革新的组织文化
组织的管理层次
管理层次越多，结构越复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
管理层次越少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励员工独立决策
集权程度
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主，参与，开放，自主的文化
集权程度越低，有利于培养平等，合作，参与的文化
招聘制度
员工多样化程度低，以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化
员工多样性程度高，以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新性的价值
绩效评估体系
强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系很难并存
企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适
企业希望有一种冒险，创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评估创新的努力上
薪酬制度
1.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化
强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣耀来激发员工的创造力
培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义
组织变革与发展
组织变革
组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正
原因
外部环境：
政治，经济，技术，社会，心理等
内部环境
组织成员的工作态度，士气，期望，个人价值观，人员素质的变化
组织必须变革的征兆
美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革
决策失灵，沟通不畅，组织不能发挥效率，缺乏创新
组织变革的方法
以人员为中心的变革
以人员为中心的变革，（最根本和最重要的变格），包括：提高人的知识和技能，改变人的态度，行为及群体行为等
以结构为中心的变革
包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等
以技术为中心的变革
包括工作流程的再设计，方法和设备的改变，管理体系的建立
以系统为中心的变革
（人员，结构，技术）还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡
组织变革的程序
1.确定问题
2.组织诊断
3.实行变革
4.变革效果评估
组织发展
概念
有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感，注重人性和民主因素
目的
重视人员和组织的成长，合作与参与过程及质询精神
观念与目标
对人的尊重
信任和支持
权力平等
正视问题
鼓励参与
组织发展方法
传统的
结构技术
通过有计划的改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
结构技术的方法：合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工的工作自主性；工作再设计，更具挑战性、趣味性
人文技术
通过沟通，决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
人文技术的方法：敏感性训练，调查反馈，质量圈，团际发展
现代的
全面质量管理
含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，来满足顾客需要，甚至经常超出顾客的期望要求的管理措施，强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个长期经营中不断改进质量的过程
要求
1.文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行
2.挑选具有高度责任感的员工
3.最高管理层的支持
4.需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施
团队建设
好的团队的特征
规模小
能力互补
有共同的意愿，目标和方法
情愿共同承担责任
对象
可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好
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