第四章战略性人力资源管理思维导图

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2026-02-03

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战略层次

战略管理

人力资源

战略性人力资源管理章节重点

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思维导图大纲

第一节战略性人力资源管理及其实施过程

战略性人力资源管理与战略管理

战略性人力资源管理的概念及内涵

战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动

核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势，现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”

战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配/战略契合

组织的人力资源管理的活动必须具有外部和内部的一致性

外部契合或垂直一致性--人力资源管理战略和组织战略直接的一致性

内部契合或水平一致性--人力资源管理职能的内部一致性，强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配，互动关系

战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求

人力资源管理专业人员

1.参与组织的战略规划制定过程，过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织人力资源储备是否能够执行某种战略

2.掌握与组织的战略目标有关的一些特定知识

3.知道何种类型的员工技能，行为以及态度能够支持组织的战略目标的达成

4.制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能，行为以及态度

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于

1.改变结构和文化

2.提升组织效率和业绩

3.开发特殊能力

4.管理变革

重要思想

1.从以利润为导向的观点，不仅仅是从以服务为导向的观点出发来分析和解决各种人力资源问题

2.对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等成本和收益进行分析、评价和解释

3.提供人力资源管理方面的建议性对策报告

4.为人力资源管理职能人员提供培训，强调人力资源管理战略的重要性以及它对组织目标的实现所做出的重要贡献

战略的三个层次及战略管理的基本模型

三个层析

组织战略层次

又称为公司战略或企业发展战略，主要回答到哪里去竞争的问题，即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策

划分为

成长战略

稳定战略

收缩战略

竞争战略层次

又称为经营战略，主要回答如何进行竞争问题，即应当如何在已经选定的行业或领域中与竞争对手展开有效的竞争，从而确定自己在市场上的长期竞争，

划分为

总成本领先战略

差别化战略

市场集中战略

职能战略层次

主要回答凭借什么来进行竞争的问题，即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，已经将如何获取，开发以及使用这些资源去进行竞争，如销售部门，人力资源部门等

包括

市场营销战略

财务战略

人力资源战略

基本模型

战略制定（战略规划）

界定组织的使命，长期目标，所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向，并对各种可能的战略进行评估，以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定组织准备采用何种战略

战略实施（战略执行）

帮助组织确定如何有效的执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构，如何分配资源以及如何确定组织获得高技能的员工

人力资源管理在整个战略管理过程中同样扮演着两个方面的重要角色

人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素

人力资源管理可能会导致组织战略的调整

人力资源管理与战略规划

概念

战略规划是一种旨在使公司内部的优势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划

战略规划的主要任务

描述组织的终极目标

确定组织的使命（描述一个组织存在的理由，目的和意义），愿景（是对组织未来发展方向的总体描述），价值观（实在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理），以及在长期和中期有望实现的目标

评估组织在实现终极目标中可能遇到的障碍

对组织所面临的外部机会和威胁，内部优势和劣势进行评估，即swot分析

选择方法帮助组织实现目标

作出战略选择，选择有助于实现战略目标的总体战略

外部分析

通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁

战略机会（O）：尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力资源等

战略威胁（T）：潜在人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将的颁布的可能会对组织产生影响的法律，竞争对手的技术创新

内部分析

目的则是分析组织自身的优势（S）和劣势（W）

考察组织可能获得的财务资源，资本资源，技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量，确定每一种资源对组织来说到底是一种优势还是劣势

人力资源管理在战略规划过程中的作用

人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业高层管理者或战略规划小组作出最佳的战略选择

战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题，因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤

人力资源管理与战略规划之间的联系

行政管理联系

1.集中在日常的行政事务性管理活动上，人力资源未参与战略过程 2.人力资源部门和企业的战略管理完全分离 3.战略规划质量难以保证

单向联系

1.战略规划制定好之后告知人力资源管理部门，配合战略规划的实施或落地 2.人力资源管理的重要性只是在执行，忽视了战略规划中的作用

双向联系

1.允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内 2.战略小组把考虑的战略告知人力资源部门 3.人力资源高层分析不同战略对人力资源的要求，将分析报告给规划小组 4.战略规划小组做出战略决策，告知人力资源管理高层

一体化联系

1.战略规划和人力资源管理之间的持续互动 2.人力资源高层进入战略规划小组，全面参与战略定制，更为主动积极

人力资源管理与战略执行

组织高层管理者做出某种战略选择，人力资源管理角色转为三个反面

确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量，质量，结构等

通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保技能和职位以及所需要完成工作任务之间的匹配

通过科学设计人力资源管理体系建立一个适当的控制系统，从而确保员工采取行为的方式有利于推动战略目标实现

组织战略是否能够得到成功执行，主要取决于5个方面

人力资源主要负责

报酬系统

工作任务设计

人员的甄选，培训与开发

人力资源管理会产生直接影响

组织结构

信息系统

战略性人力资源管理的三大工具

1.战略地图

概念

是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，形象的展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系

指明了组织战略实现的路径和总体脉络

人力资源管理计分卡

针对为实现组织战略目标所需要完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标

将战略地图中涉及的各种活动加以量化处理

明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标

数字仪表盘

是能够在计算机桌面上显示的各类表格，以桌面图像，表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象的展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前进展到什么阶段以及方向

高层管理者随时掌握组织的各项战略任务完成情况及重要工作进度

有助于组织判断当前的工作活动反向是否正确及总体进度是否合理

这种数据展示就为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正错失的机会

战略性人力资源管理的主要流程与步骤

流程

公司高层管理人员制定战略计划，这项战略规划隐含着对具有某种特点的员工队伍要求

人力资源管理者为满足人力资源需求，制定人力资源规划战略（包括人力资源管理政策和实践）来设法获取所需员工技能，胜任素质以及行为

人力资源管理者需要通过采用衡量指标来评估这项新的人力资源管理政策和实践到底在多大程度上产生了组织需要的那些员工技能和行为，这项衡量指标包括每位员工接受培训的小时数，员工的人均生产率以及顾客满意度等

八大步骤

确定组织的战略规划

战略规划确定了组织总体战略目标以及实现目标的战略路径选择，是实施战略性人力资源管理的起点，也是战略性人力资源管理的目的

描绘组织的价值链

组织的价值链是一种可以用来确定，分解，展现以及分析组织需要完成的最为重要的活动以及战略成本的工具，有助于管理者更好的理解驱动组织绩效的活动

设计战略地图

有助于组织取得成功的各项具有关联性的活动所组成的一个链条，描述组织战略取得成功的要死或活动，同时表明了这项要素或活动之间的驱动关系

确定战略所要求的各项组织成果

描述了组织战略实现的各项重要活动所要求达成的目标或需要满足的绩效衡量标准

确定组织需要的员工胜任素质和行为

这些胜任素质和行为可能包括承担责任，愿意且积极主动地去寻找创造性解决问题的办法，倾听和理解客户的需求的能力

通常是以人力资源管理人员为主来完成

明确需要实施的人力资源管理系统，政策以及活动

招募，培训开发，绩效管理以及薪酬管理等各项人力资源管理职能如何进行

制作人力资源计分卡

制作人力资源计分卡，可以将组织需要的员工胜任素质，行为以及需要实现的各种人力资源管理实践等加以量化或计算机化处理

通过数字仪表盘进行监控

将人力资源计分卡中的各项衡量指标通过数字仪表盘的方式展现出来，使组织领导者和管理者可以随时通过个人计算机屏幕上的各种图表，直观的了解组织在人力资源管理方面所取得的进展以及人力资源管理的功能到底发挥到什么程度

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