跨部门流程优化与管理思维导图

Lemon

2024-08-02

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如何创造价值

业务冗余

跨部门流程优化与管理内容简述

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思维导图大纲

课程目标

加强流程管理认知

提升跨部门流程建设能力

推动流程体系建设

获取最大收获的方式

接受新理念

全情投入体验环节

团队成员通力协作

如何建设端到端的跨部门流程

流程的价值

企业管理的三驾马车

战略

流程

组织

外部因素影响-（3c时代）

Customer-客户要求更高

Competition-竞争更加充分，成本压力更大

Change-变化更快

内部因素影响

业务规模扩大

企业成长生命周期

流程与战略的关系

流程支撑战略

明方向、定目标、做计划

专业分工、授权

业务主体、价值实现

确保流程高效、严格执行

战略目标落地难题

战略目标难以传达

管理层与基层脱节

战略目标难以执行

业务框架的重要性

业务框架是所有管理架构的基础

战略和组织

制度体系

风险与内控

岗位责任体系

流程管理的价值体现

拓展全局视野

:提升工作能力

提升带教能力

促进跨部门沟通

管理一体化

顺应组织变革

建设端到端流程

建设端到端流程特性

流程打破部门壁垒：端到端流程的特点

建设流程型组织-流程管理最终目标方向

功能驱动运营到关键流程驱动运营的调整

推动战略实现，构建流程型组织

业务流程管理

组织为流程而定

业务流程整体最优

客户需求是中心

扁平化组织

能力充分发挥

流程管理体系

流程管理体系的构建

流程管理的不同阶段

规范化

梳理和界定流程，建立流程管理体系

改进

完善和强化流程管理体系

再造

重新审视企业流程和再设计

流程管理体系的层次

流程规范化(BPS)

流程改进(BPI)

流程再造(BPR)

流程管理水平的分析比对

创业期

初始

重复

成长期

定义

管理

成熟期

优化

创新

分析比对

按照管理的每个不同阶段的特点，在管理活动、组织岗位、企业文化、IT支撑几个维度形成对比分析

如何进行跨部门流程优化

流程穿透部门

为什么做流程规划

盲人摸象：每个部门只考虑自己区域的流程活动，导致前后工作对接不顺畅

流程设计基本原则

以客户需求为中心

价值创造为导向，减少流程中非增值活动

强化事前控制

流程火哦的那个责任匹配到角色

适度授权提升效率

通过模块化提升执行质量，减少过程返工

流程设计层层开展

公司框架

选择要设计的流程部门/业务单元

业务模型

了解业务模型的流程框架

业务流程

设计业务单元内的模型流程，以及流程层级

规范/标准/模板

案列

流程地图（人力）

第一层级流程

人力资源战略制定

组织规划

人员规划

人力资源政策制定

第二层级

招聘与调配流程

培训与发展流程

绩效与考核流程

薪酬与绩效流程

第三层级

劳动关系流程内容

西门子流程地图

战略流程

运营流程

客户关系管理流程

供应链管理流程

产品生命周期管理

保障流程

H公司LTC流程

Lead To Cash，端到端的项目管理流程

管理线索（ML）

管理机会（MO）

管理合同执行（MCE）

售前售后贯通

实现从线索到回款端到端的横向拉通，以及其他功能领域的纵向集成

流程地图呈现原则

穷尽不相容原则

上层流程对下层是绝对包含关系

框架中的线不表示严格的流程关系

实操：绘制业务板块流程地图

流程体系规划目标

梳理流程清单

流程框架图、流程清单

梳理流程逻辑

流程之间的关系核接口

分类分级分段

层级之间关系和界定标准

明确所有者

各流程所有者、执行人

评估重要度

关键梳理流程重点

搭建指标体系

明确各流程绩效指标之后，建立绩效体系

流程分类框架（PCF）

由来及作用

APQC开发设计通用型业务流程模型

改善流程绩效的公开标准

主要内容

13项企业流程类别

超过1500个作业流程与相关作业活动

级别说明

一级类别：确定企业活动的主要业务功能

二级流程组：明确部门配合和重要控制事项

三级流程：为部门内部运作流程和作业指引

四级活动：流程进行时的关键事件

五级任务：活动之后的下个级别的阶级分解

流程分级

将一个大流程按不同层级逐渐切开，分成一群小流程，直至活动与任务过程（流层分级逻辑示意图）

流程梳理实例

流程管理（Why to do）

L1流程分类

从客户价值出发，体现公司的业务模式和价值链特点

L2流程组

一个流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的。而流程组之间关系简单

落实方针政策与管控要求（What to do）

L3流程

被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确输入转换成明确输出，实现为客户创造和向客户交付价值

L4子流程

是流程的一种，是一个更大流程的一部分。如果必要且可能，子流程可以进一步分解为更小颗粒度的子流程

流程要求落实到任，使之可执行（How to do）

L5活动

用活动将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现人员专业分工

L6任务

活动的一部分，即子活动。将活动进一步分解的目的在于便于理解和执行

框架的建模方法

从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配，兼顾流程完整性和业务场景的选择

流程地图举例（LTC流程）

投标流程示例

谈判及合同签订示例

合同移交示例

流程清单

流程清单规划（人力资源）-按流程分级设计，明确各流程所有者，并进行建设优先级划分

流程清单示例-销售：对应流程设计分级及流程应用场景

作用：体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界

本质：如何创造价值

整体：重塑以客户为导向的企业链

发现业务盲点、业务冗余

同步完成岗位名称的梳理，方便对岗位进行结合流程的考核

建议一致的工作语言，统一认识问题的思考结构

推动了不停企业间流程借鉴的可能性

建立企业可持续积累的架构

流程定义

业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户有价值的输出活动---迈克尔哈默

流程六要素

客户

明确的服务对象，包括内部或外部、组织或个人

价值

每个流程都有明确的目标，提高销量、降低成本、控制风险等等

输入资源

运作流程所必须的资源，包括人、财、物、数据信息等

活动环节

流程运作的每个环节，要定义清楚每个环节的职责和权限

逻辑关系

活动与活动之间的逻辑关系

输出结果

流程的结果，应该承载流程的价值

流程图呈现的六要素

实操：独立绘制日常业务流程图

选择待优化目标流程

优化方法论

选择目标流程

现状流程建模

诊断分析

未来流程设计

试运行、修订及发布

第一步：选择待优化的目标流程

痛点

断点

敏感点

盲点

优化原则-重要排序（满足两者判定核心流程）

价值重要性

资源整合性

管控风险性

现有待优化流程建模

第二步：现状流程建模

流程信息准备

创建故事板

用云表示展开故事情节

流程图绘制四步法

做准备

流程信息准备表

分角色

模型：泳道图

角色5种写法

借用公司岗位序列

按行政职务编写

动词+名称

XX委员会/xx小组

供应商业务人员/客户代表

排活动

流程中运用到的图形对应的名称、含义

理关系

循序结构

处理程序循序进行

选择结构

流程依据某些条件，分别进行丌同处理程序。（适用需要做选择或决策过程）

多重选择结构

流程依据某些条件，分别进行不同处理程序

重复结构

重复执行处理程序直到满足某一条件为止

实例

小组合作绘制业务流程图

流程诊断分析

提炼流程指标，确定流程对标参数

流程效率指标

流程周期

流程成本

流程返工频率

流程效果指标

交付及时率

交付正确率

客户满意度

确定增值性活动、非增值活动和废工

增值性活动

客户愿意付钱的工作

非增值性活动

为协调增值性工作的必要性

废工

缺失不会一起顾客注意的

基准对比

内部-竞争对手-同行业-任何国内公司-世界级最佳作业方式对比

基准分析案列

通过基准分析，找到差距，确定业务改进目标

新流程设计

ECSR原则

Eliminate取消不必要的环节

Rearrange重排流程

Combine合并相关必要环节

Simplify简化必要作业

未来流程设计的优化八大策略

减少非增值活动

变“串行”为“并行”

合并角色

分流设计

有规则的授权

优化客户接触点

强化“关键活动”

组织、绩效和IT系统配套优化

未来流程设计

结合流程设计技巧，实施流程优化

实操：小组合作优化流程

新流程的试运行、修订及发布

流程试运行步骤

选择流程测试项目

试运行培训

试运行

试运行问题解决及流程完善

试运行评估

流程文档化

完整的流程文件

文件封面

流程图

流程说明

内容包含：活动/子流程-执行角色-流程说明-注意事项-关键输入与输出

不当现象

未对流程活动细节及关键控制点阐述

流程角色模糊

仅简单动作，未对任何表单或模板进行信息传递和承载

对流程参照标准描述不清晰

系统活动操作描述粗糙，缺少系统操作指导书

三原则

明确目标及标准

关键要素要清晰

描述方法参照5W2H

流程说明示例

配套表单

与流程活动相关的表单

流程治理结构

治理结构

顶层战略管理团队

体系委员会

职能服务中心

流程管理部门

业务流程

信息化平台

制度、流程、标准、工具

关键角色

流程OWNER的角色及职责

革新

1、组织构架、设计和改进流程； 2、设定流程的绩敁目标； 3、建立测评系统系统； 4、评估和分析绩敁指标； 5、变革管理

教练

1、成为流程角色的支持者，而非监工； 2、流程的与家； 3、对流程技巧手段进行辅导； 4、处理例外事件和运作中的问题； 5、协劣解决冲突

接口代表

1、协调达成绩敁的要求； 2、决定不其他流程的关联和界面； 3、驱劢主要的变革； 4、与流程的顼客协商

课程总结

收获与感悟

四个收获

三个感悟

两个转变

一个行动

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