商业地产好做不？好做！万达地产进军全国，携手沃尔玛等世界知名品牌南征北战，战无不利！红星美凯龙就一个牌子打遍天下，到处热卖！可见商业地产的确好做！实在是太容易了！
商业地产难做不？难做！君不看万科地产对外讲商业部分全面打包；众多开发企业多多聘请运营机构、招商机构、规划机构云云。。。。大多专家会诊、多处停业熄火，商业地产难做不？难做！
为什么有的商业地产项目好做，有的商业地产项目难做？究竟有没有内在的规律？为什么铜锣湾在常州就不能风生水起？为什么沃尔玛在常州就客场冷清？为什么潘石屹就能够在上海救死扶伤？为什么肯德基麦当劳可以在中国无往不利？
先让我们来理解一下什么是商业地产。众所周知的一个结论是：商业地产等于商业加地产，所以商业地产就应该注重招商，商业地产就应该注重前期调研，所以商业地产就注重地理位置，商业地产就需要强调人流量、客流量！似乎大众的眼光里，这就是商业地产了！其实这是不对的！更多的商业地产项目其实具备了商家、具备了定位、具备了客流量，也具备了非常优越的地理位置，但入场的商家却苦不堪言，购物的顾客怨声道载，开发商和经营商都开始头疼！这到底是什么造成了这一现象呢？
商业地产，其核心却不是实体的商铺，而是商铺之上的商业价值或者说是“商机”，没有了商业价值，没有了商机，它就成了一个没有居住使用功能的商品房（或者叫商业单位好了），也就更无法谈收益了！换句话说，商业地产实际上重点在商业二字，而非地产二字，因此，我个人有个观点，更喜欢把现在表现为商场、卖场、市场、百货公司、超市、购物中心、商业街、商铺以及写字楼等等商业地产的不同形式通称为：“商务平台”，我觉得这样更为贴切，因为它们都是承托着最重要的“商机”！无法提供“商机”的商业地产就不是成功的商业地产，那只不过是一个房子罢了。
所以我常说，商业地产的本质是，不是出租、销售商铺给客户或商家，而是对外运营“商机”、销售“价值”的。
商业地产的形式多样，规模也有大有小。规模大的商业地产如Shoppingmall项目，可以达到几十万平方米，目前多个城市上马的城市综合体项目，也算是大规模的商业地产项目。规模小的商业地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业地产，其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报形式的模式；对于规模较小的商业地产而言，大多数项目依然采取在统一经营管理模式下租金回收的方式，但很多小规模商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底商和各类商业街、专业市场则采用商铺出售、零散经营的模式。
许许多多的传统房地产投资和发展商都不幸陷入了商业地产的泥潭，不能自拔，那些比较幸运的选了一块好地头，近水楼台尝到了些许甜头，信心满满的向着另外一些泥潭进军着，还有一些更幸运的，通过一些包装和营销，把商铺东砍西切，割得零零碎碎，将一大帮小业主拉了进来垫了背，然后公司都关掉走人，剩下小业主们独守空铺，枉自嗟叹，听天由命去了。于是，全国上下到处都是商业烂盘、死盘项目，但是更大更多的商业项目却又不断的上马，形成一个恶性循环。
我们可以悲哀的看到，多数的开发商采用这样的模式：1、制定出高于同地段住宅价值3倍的商业地产销售底价；2、在该销售底价的基础上上浮24%（用于三年返租，每年8%），其他方式也有，与此类似；3、成立一家或者拉拢一家经营管理公司作为回报主体方进行回报；4、由经营管理公司同客户签订返租/回购合同…….……….
这样的手法在很多城市屡试不爽，而且得到了追捧，被开发商和代理商人为是取得商业地产项目良性循环发展的不二之路，投资商和发展商把商业地产等同于传统房地产来对待和处理，而没有根据商业地产的实际特性采取独特的处理和运作手法，这既是逃生之路又是撒旦之门，一切或许都会因为投资商的一个念想，而使得项目或者一气冲天，或者灰飞烟灭！
如何做好商业地产项目，我认为，商业地产的投资开发和经营管理，归纳起来就是三个阶段和一个过程。何谓三个阶段和一个过程，就是商业地产具体到一个个案项目上，其投资开发和经营管理应该分成三个重要的阶段和一个全面把控的过程：第一阶段是“商业规划”阶段，第二阶段是“开发统筹”阶段，第三阶段是“运营推广”阶段；一个过程就是贯穿三个阶段的全面把控的项目目标管理过程。我又将其简称为八个字：“规划、开发、运营、管理”。
我们现在假设已经获得了一个地块，具备了投入的资金，也有了各方面专业的人才，万事俱备，可以开始启动项目了。这时候，许多不了解商业地产项目投资开发和经营管理的人，一般就是按照传统套路，搞方案设计，做建筑规划，然后报方案，修建详规，出设计，报建，出建筑规划许可证，施工许可证等等，然后组织施工，策划公司找市场数据资料编报告搞策划书，投广告，找中介代理，招商或者销售商铺，公关公司或者广告公司策划开业，然后规模浩大的开业典礼，物管公司派保安巡逻，清洁工扫地擦玻璃，电工开空调、电梯、换灯泡，诸如此类。
能够到物管公司介入的项目已经是算比较走运的了，很多在招商的时候已经门可罗雀，更不幸的可能在施工一半，或者挖了个大坑，或者竖起几根钢筋柱子也就偃旗息鼓了，最不幸的可能图纸还没有出完就歇菜了。那些封了顶的，老板还算有内容的啦！这就是通常见到的，或者目前普遍存在的情况。实际上商业地产项目不是这么简单的建个楼房，找个商家，配个管家就OK的，应该按照项目整体投资，分成三个阶段做好一个过程，落实：“规划、开发、运营、管理”。
首先，在项目正式启动后，立即需要进行的工作不是建筑规划和建筑设计，而是进行商业地产特有的“商业规划”。我是极力反对用建筑规划取代商业规划的，而这又是许多人非常容易犯的错误，以为一个好的，特别的建筑规划就是商业规划，而实际上商业规划与建筑规划根本是两回事，并且重要的是商业规划应该是建筑规划的基础和前提，没有一个符合商业经营、项目投资需要的商业规划，项目已经注定提高了50%以上的投资风险！那有人问，什么是商业规划呢？
商业规划主要就是解决项目的经营定位和发展定位，还有项目的投资回报策略。通常商业规划包括但不限于项目概念性策划和商业方向，初步市场调查和分析评估，深度市场调研和分析评估，经营定位和发展定位，商业模式和市场细分，投资回报预测和分析，根据定位进行划分布局，设计交通组织及人流动线，提供商业指标和设计要点，指导建筑规划和建筑设计等等。
做好了第一阶段的“商业规划”，就马上进入第二阶段的“开发统筹”阶段，这个阶段和第一阶段具有非常紧密的链接，通常在第一阶段的尾声已经着手这个阶段的工作准备。所谓“开发统筹”，也非指宏观意义上的房地产开发工作（比如征地立项报建公关之类），而是如何将一阶段的规划和设计落实到具体的建筑修建工程，如何处理进度和质量，当然更重要的开发统筹工作就是如何把一阶段得到的市场调查信息和定位等等策略，实现市场接轨，实现市场“变现”，也就是我们大家都非常关心的招商工作了。
招商通常被理解为营销工作之一，其实不然，营销工作是任何时候都需要的，营销是一种手段，不是目的，管理也不是目的，而是手段。我更希望将招商工作作为本阶段重要的一个核心内容来处理。因为招商是讲求统一策略的，也是在商业规划基础上，根据定位和市场信息进行整合资源的一个关键过程，它包含了很多细节和不容拆分的阶段枝节。
例如招商市场咨询策略的制定，市场咨询的跟踪和定位微调，招商整体策略，商家组合选择策略，定价策略，租期，招商条件，招商营销策划，招商VI策略，营销推广和公关策略，招商团队，动员培训，招商进度管理和销控调整等等事项。
通过大家努力，第二阶段完满成功的话，我们马不停蹄的跑进第三阶段“运营推广”。这一阶段的存在和划分也是在传统房地产思维观念下，显得备受争议和可有可无。一般大家对前两个阶段还是可以接受和认同，但这个阶段的概念和意义就不是那么容易认识和理解了。许多发展商和投资者在招商成功以后也就大摆筵席庆功分红去了，剩下的工作只不过是找个有点关系或者有点名气的物业管理公司接手，等待开业和收取管理费。咋一看，这样好像也很正路，没有什么不妥，但是，正是这样的思维和观念，造成了巨大的商业价值浪费，甚至毁灭了一个具备潜在商机的平台。
因为他们缺乏商业运营的理念，不知道“商机”并非听天由命，而是可以人为锻造的。而一个好的商业运营系统，往往可以短时间内开拓出许多为人忽视的商机，造就商业地产加速增值，塑造商业品牌附加无形价值。把传统出租商铺，转化为出租商机。所以，我常戏言：“招商的成功，就是痛苦的开始”！招商成功了，意味着你需要展开一段坚韧不拔的痛并快乐着的“运营推广”历程。
所谓“运营推广”就是把无为而治的思维转化为有为而治，把“不变应万变”转化为“知万变应万变”来适应市场，形成互动，用市场“无形之手”来推动商业价值的提升，拓展商机。本阶段的工作其实不是在建筑竣工交吉之日开始的，往往需要在招商工作的后半段时间里头就要计划安排。由于目前国内还没有成熟的这种商业地产的运营推广系统的概念和理论，我暂且根据多年来的操盘总结，斗胆称为“商业运营系统”。
这种商业运营的系统核心它是由一系列的策划、营销、推广、公关、广告、宣传、品牌、客户关系管理、消费习惯管理、当然也包含物管等等构成。
这就是商业地产项目的三个阶段，“一个管理”实质上是统领着三个阶段的整个过程，或者简单说类似“项目管理”，只是这种管理过程不是简单的为管理而管理的过程，而是一个随时把控，随时互动，随时修正的，目的旨在达成商业地产项目投资回报和努力减低成本和减少风险的全面过程，它在三个阶段当中无时无刻都要重视和掌握，具体的说，不外乎就是如何整合处理涉及项目的“人”、“财”、“物”、“信息”和“技术”等等方面的资源，使其利益贡献最大化。
所以，有的商业地产要建构在物流中心的基础上，有的商业地产要建构在人群消费的基础上，而有的商业地产要建立在多方面资源配套的基础上，只有合理的整合各类资源
