培训工作就像培育庄稼，需要合适的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候。这是一项系统的工作，培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。培训效果的源头来自教学，然后向企业最关心的深层效果递进（见下图）。
教学效果就是培训结束后的满意度评估，看起来似乎很容易，但仔细想想，学员自己做的评估真的很准确吗？一般而言，学员给培训打分是比较主观的，1-5的分值虽有简单定义，但个人的理解和标准都不一样。有的学员因为要给培训师留点面子，会给较差的培训打平均分，也有的学员给反响很好的培训打出了低分，因为“基本满意”、“满意”、“非常满意”之间的界限完全是个人感受。有的学员以是否好听来判断培训的质量，所以充斥着大公司的兴衰案例、个人传奇经历的培训很容易激起即时的高满意度，然而，课程的实用性到底有多少，谁也说不清。
真正的培训是教学互动的过程，培训师一步步地引导学员思考，从被动灌输转化为主动学习。好的培训不仅能帮助学员提升理念和态度，还能提供具体的方法和工具，使学员想改变时，知道该怎样做。所以，培训师应在培训结束时检验学员是否真正掌握了所学的能力。检验的做法是设计综合情境来考察学员能否实际运用所学。如果确认学员已经学会，培训效果的评估就可以进入第二层面。
在这个环节中，要营造良好的环境促使学员运用培训所学，我们可以从企业文化、各级主管和人力资源部三方面入手。
首先，培训所学要和公司文化相一致。企业文化是我们切切实实的思维、行事方式，对员工有极大的影响。如果公司鼓励单打独斗或部门结果导向，进行再多的团队合作培训也没有用；如果公司的氛围是同级对话，那沟通的效率就很难通过培训得到提升。
其次，各级主管应该施以积极的影响。主管的重要职责是培育部属，指导下属改变行为，有进步及时鼓励，有偏差及时指导。培训前，主管要帮助下属认识到培训的重要性，与下属进行交流，让他们意识到自己的差距。培训后，主管要关注下属的行动计划，努力营造运用的机会，使他们学以致用。
最后，人力资源部要做一个推动者（Facilitator），推动公司文化的建设、塑造和维护良好的人力资源体系，并从专业角度给各级管理者当好顾问，大力宣导人力资源的各种理念，营造一个能与管理团队沟通的平台。
培训效果的确立只依靠培训部的力量孤掌难鸣，必须多方共同努力才能出成果。
绩效评估是绩效管理系统中的一环，完整的绩效管理至少包括以下三个流程：
第一，做好绩效计划。让每个员工都清楚自己的绩效目标，获得其认可和承诺。
第二，良好的绩效辅导。主管定期和下属进行交谈，掌握个人绩效计划的进程：是否需要根据实际情况进行调整？是否需要更多支持等。各级主管扮演的角色更多是一个教练，要时刻关心下属的状态和现阶段的能力，及时肯定他们的成绩，指点不足之处。
第三，在特定的时间根据绩效计划进行评估。评估之后要有跟进行动，例如奖励、晋升或者制定相应期限的绩效改善计划等等。
在这样的绩效体系中，个人绩效是否改变便相对容易判断了。培训管理者可以引导各级主管思考以下问题：确认员工的绩效目标之后，他的培训计划是否支持绩效目标？培训之后，是否要求员工改变行为并致力于创造相应的条件？在平时的绩效辅导中，是否和下属共同回顾培训中的所学，下属的能力是否进一步提升？
如果这些问题的回答都是肯定的，那么培训的确促进个人绩效的改善。
组织绩效是一个结果，其中的影响因素非常多。虽然该层面的评估十分困难，但仍可从以下两方面考虑：
首先，培训计划与组织的绩效目标相一致。培训管理者要了解公司今年的业务目标是什么？员工需要具备哪些能力？目前公司的整体能力状况与达成目标所要求能力的差距在哪里？要与各级管理者充分沟通，了解各部门的运转情况，判断他们的真正需求。
其次，个人绩效计划来自组织绩效计划。有些绩效体系主要考核员工的劳动纪律、工作态度之类，与组织绩效联系甚微。科学的做法是公司先确定业务目标，然后将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力做对的事情，然后再把事情做对。
如果解决了以上两个问题，再加上教学效果的把握和行为改变的促进，培训对组织绩效的贡献就能够得到认可了。
