（一）制定绩效考评计划阶段 制定绩效考评计划就关系到运用何种类型的绩效考评方式，是年度考核，季度考核，每月考核还是平时考核，专项考核呢？就笔者认为，只要是企业存在不同性质的岗位和工种，如行政后勤人员，采购人员和销售人员等就不应该是考虑采用何种类型考核的问题，而是采用哪几种的问题。如若是对销售人员也如其他人员一样采用月度考核，这就没重在“理”。毕竟，产品打开一个市场是需要一个比较长的时间。甚至刚开始半年新产品都难以真正被消费者接受。采用月度考核既是对销售人员一种不公平的行为，同样也肯定难以让销售人员在心理上接受。重“理”的绩效考核就是全面分析企业所有岗位和工种，依据其性质和特点采用不同的考核类型。
（二）绩效考评指标设计阶段 考评指标的设计要依据岗位的具体工作内容进行有差异的设计。这种依据工作内容而进行有差异的设计的目的就是为了使考核一方面能够使员工接受，另一方面就是要求考核反馈的结果能够有利于组织及时了解相关的信息，制定相应的对策。可以说，这里的“理”是一个双方的“理”。
（三）考核评估表的发放阶段 在此阶段，人力资源管理人员和相关部门的负责人就要作好宣传工作，让员工首先在心理上对绩效评估有一个“预热期”，使员工从自身的处境出发对考核评估提出自己的见解和认识。同时，这里有必要说明的是。若是出现了多数员工对考核评估体系有不同的见解时，企业应当仔细审视员工的见解，修改和完善评估指标和考核方法。
（四）数据汇总阶段 数据汇总结果的正确性直接关系到后续重要工作的正确性。因此，数据汇总人员要本着认真、负责的态度，实事求是的对数据信息进行汇总。
（五）反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效考核，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之后，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程，重“理”的绩效管理实质就是一种以人为本的绩效管理。其实施的目的是追求企业与员工和谐一体化的发展，从而提升我国企业绩效管理实施效果，推动企业战略目标的实现。
