建立岗位竞争的激励约束机制思维导图

色色熊

2023-03-03

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约束

机制

激励

竞争

工资

经营者

改革

劳动法

用人单位

工资福利制度

建立岗位竞争的激励约束机制

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思维导图大纲

一、深化以岗技工资为主要内容的工资分配制度改革

1994年，成发公司进行了以岗位技能工资为主要内容的工资制度改革，确立了以岗位技能工资为主的基本工资制度。岗技工资由岗位工资、技能工资、特殊工资、年功工资、效益工资等五部分组成。建立了与全员劳动合同制相配套的工资运行制度，对岗位工资实行动态管理，以岗定薪，薪随岗动。对岗位工资的考核实行了双挂钩的考核办法即岗位工资与单位效益挂钩，与职工个人岗位职责任务挂钩。同时建立了试岗、待岗、待业人员的工资待遇。岗位工资最高为最低的3.6 倍，岗位工资与技能工资的比例为6：4，技能工资最高为最低的7倍，并通过岗位测评，严格的定编定员管理实行以产定岗、以岗定人，其压缩富余人员近1400余人。这次工资制度改革，初步理顺了各类人员的工资关系，稳定提高了上岗人员的待遇，建立了体现岗劳动差别的基本工资制度，调动了员工积极性。

二、建立二级分配的工资宏观调控体制

（一）对公司14个子公司实行工资总额同经济效益挂钩的办法

1994年以来，公司坚持“两个低于”的原则，对下属14个子公司实行工效挂钩核定工资总额的办法。经过几年的实践，1998年拟定了工资总额同经济效益挂钩的办法。工资总额由工资基数、单列工资、新增效益工资三部分组成。工资基数以上年度公司核定的工资总额为基数；效益指标基数以上年度下达的利费指标为基数；单列工资按上年实际发生的退养、下岗人员工资确定。工资浮动比例主要依据资产利费率、工资利费率核定。新增效益工资按当年利费增（减）1%、工资增（减）0.2~0.5%核定。通过实施工效挂钩，体现了工资随经济效益浮动的原则，拉开了单位之间的工资分配差距，1998年核定人均工资最高为1.5万元，最低为4500元。

（一）建立工资与经济效益指标挂钩考核体系

对各子公司核定的工资总额，首先预留10%的工资储备金，然后将工资总额分解到月，核定月人均工资扣除月人均300元后，与公司下达的利润、品种（产量）、上缴任务、工业民品、基础管理指标挂钩，实行按月累计考核。质量、安全、利润亏损、上激任务为否决指标，否决指标未完成，否决全部挂钩工资总额。月份指标未完成，累计完成只补发所扣工资的80%，年底全面完成各项指标，储备金予以返还。由于建立健全了工资同指标挂钩的考核体系，使工资的审批考核发放落到了实处，有力地促进和保证各项任务的全面完成。

（三）建立健全工资基金审计制度

为了确保工资与经济指标挂钩考核体系的有效运行，公司建立了工资基金审计制度，每季度由审计处会同劳资、计划、企管等部门，对各单位工资发放情况进行审计，对于违反工资基金管理规定，坐支现金超发工资的单位，一经发现除如数扣回外，还将给予单位主要领导通报批评，情节严重的将给予必要的纪律处分。在开展审计工作的第一年，有一个专业厂年度工资超发14万元，公司除如数扣回已发工资外，在全厂范围进行了通报，收到了较好的效果。

三、引入岗位靠竞争、报酬凭贡献的激励与约束机制

在计划经济体制条件下，人员的管理要求职工被动地接收人事部门的安排，一次分配定终生，干多干少一个样，干好干坏一个样。1996年以来公司积极推进“岗位靠竞争、报酬凭贡献”和“公平竞争、择优上岗”的全新用人与分配机制。

（一）公司在组建三个合资企业的过程中，除东川公司员工是整建制划转外，其余两个合资企业，全部实行成发公司内部招聘的办法，公开岗位，公开报名，公平竞争，择优录用。由于合资公司工资水平远远高于成发公司，加之工资分配差距拉得很大，最高工资与最低工资差距在10倍以上，岗位竞争非常激烈。成都科龙冰箱有限公司共招聘700个岗位，应聘者达3000多人次，艾特航空制造有限公司招聘230个岗位，应聘者达1500多人次。这种全新的用人机制与激励机制，对成发公司深入人事、分配制度改革，产生了深远的影响。

（二）引入岗位竞争的激励与约束机制。成发公司通过优化资本结构，组建专门从事外贸生产的专业厂时，除三名厂级干部由公司任命外，其余员工全部面向公司实行公开招聘。有800多名职工踊跃报名应聘，竞争120个岗位。员工通过岗位竞争招聘上岗，试行了岗位工资制，员工岗位分A、B、C三类，岗位工资最高为1200元，最低为600元。其工资水平是通过人工成本控制，人工成本控制在总成本的12%以内，企业经济效益下降时，不是采取全体员工下浮工资的办法，而是通过减员或者增效的办法保持员工工资水平的相对稳定。1997年外贸厂年完成了近200万美金的生产任务，取得了较好的效果。

1997年公司在组建第一个股份公司所需员工也是采取面向公司公开招聘的办法，1998年公司在调整军工生产线过程中有600人竞争300个岗位，下岗人员进入再就业中心，在公司范围内形成“岗位靠竞争，报酬凭贡献”的良好氛围。

四、完善工资分配制度，加大激励与约束机制

1994年公司进行了岗位技能工资制改革，实行了以岗位技能工资制为主的基本工资制度。随着改革的不断深入，这种分配结构和分配方式还需进一步的完善，一是岗位工资还不能完全体现岗位劳动差别和责任大小；二是岗位工资与技能工资相分离，同一岗位不能同工同酬；三是技能工资还没有突破等级工资制的老框框；四是激励机制力度不够大，仍存在平均主义。

（一）对子公司经营者实行与创利水平挂钩的年薪制

资产经营者是特殊劳动力要素，随着经济体制的转变和现代企业制度的建立，经营者作为资产所有权与经营权相分离而同步分离出来的一个独立的利益主体。经营者以经营企业为职业，是企业各种资源优化配置的组织者，也是企业参与市场竞争，追求利润最大化的组织者，经营者所从事的劳动是复杂的、具有创造性的劳动，同时承担风险。对于特殊劳动力的投入要远远高于一般劳动力的投入，为此，对经营者的收入不能简单地用职工平均工资几倍确定。我们认为对经营者的激励要靠和经济效益水平挂钩的年薪制，对于一般职工的激励主要靠给一份报酬较丰厚的稳定的工作。基于这种思路，成发公司1994年起不断完善经营者年薪制办法，并在加大激励与约束机制方面有重大突破。经营者年薪由开始试行按职工平均工资的1~2倍，逐步改为与职工工资水平脱钩，按经营者创利水平确定。1998年成发公司进一步修改了经营者年薪制办法。经营者年薪制实行范围，只限于对企业经营的全部资产保值、增值和资产营运效益承担责任的厂长（经理）。经营者的年薪由基薪和奖励收入两部分组成。经营者年度基薪水平，参照劳动力市场价格，按照经营者承担资产经营利费指标的一定比例确定。经营者的基薪依据资产规模，效益规模，按照专业厂的类别（资产规模）和类级（资产利费率）确定，共分三类九级，最高年度基薪 7.2万元，最低为2.4万元。奖励收入按完成全年计划指标，不高于基薪的20%给予一次性奖励，对于超额完成资产利费指标的部份，依据资产利费率的水平给予3%~7%的奖励。经营者年度基薪的考核，实行按月累计考核，在扣除年度基薪 10%的风险储备金后，将基薪分解为月薪，月薪扣除按资产利费率水平确定的稳定收入（800~960元）后与资产经营各项指标挂钩考核。利润完成上缴任务未完成，否决挂钩基薪的50%；上缴任务完成，利润亏损否决全部挂钩基薪。质量、安全作为否决权指标，对于经考核不称职的经营者予以免职。经营者奖励收入，年终可先按计划部门考核的指标完成情况给董事会审议兑现，对于经审计处对资产经营指标审计后，如发现指标完成情况不实，其奖励收入应如数予以扣回，有严重违纪行为将追究其法律责任。经营者的年薪由公司企管处统一发放，经营者不得在单位内部领取工资性收入，违者按违纪处理。经营者的年薪收入不计入单位工资总额，由集团公司单列进入企业成本。

经营者年薪制实施的第一年，有一个专业厂全面完成了各项任务指标，经过审计兑现了对经营者奖励一万元，在职工收入很低的情况下，把收入分配差距拉得这么大，在职工中引起了强烈的反响，相当一部分职工不理解。公司领导坚定不移地推进改革，经过反复宣传，做艰苦细致的思想工作，逐步促使了职工的观念转变。职工普遍认为单位经济效益的高低，在某种意义上讲主要取决于经营者，逐步树立了市场经济的分配观。1997年上半年在公司下属专业厂出现大面积亏损的情况下，通过及时调整分配政策和修改经营者年薪制办法，同时加大激励和约束的力度，极大地调动了经营者的积极性，确保了公司下达各项任务指标的完成，实现了政策性扭亏。

（二）对科技人实行以新产品（技术）开发为主的项目津贴制

公司在贯彻实施科技兴厂的战略方针中强化产品开发工作中的激励竞争机制，下决心要使有突出贡献的科技人员名利双收。为了进一步调整分配结构，稳定科技队伍，充分调动科技人员的积极性，先后在产品设计所、工艺处、冶金处试行了职能工资科技项目津贴制度。职级工资依据行政、技术职务、学位交叉设置，反映了科技人员的潜在劳动能力，体现了知识资本的自身价值。职级工资最高为月薪750元，最低为350元，同时还设置了基础补贴、工龄工资单元，职能工资约占月薪收入的40%；科技项目上津贴依据产品开发的水平和聘用的岗位分为三等六级，最高为900元，最低300元。科技项目的开发经专家评审立项，项目组成人员一律实行招聘上岗。科技津贴反映了科技人员应聘岗位的创新能力和技术水平，引入了竞争机制。岗位职务的聘任与学历、资历和职称脱钩，打破了技术职务终身制，对科技项目实行二分五定的考核办法，即分项目、分阶段、定项目、定费用、定进度、定质量、定目标。同时建立了竞争机制，每年聘用上岗人员必须淘汰10%。通过试行，1997年以来，成发公司在新产品（技术）开发上取得了新的进展，完成了燃烧机新产品的设计，并投入了试制和批量生产。同时研制成功了具有国际先进水平的焊链机、喷浆机、氢氧焊机、新型水泥车等新产品，形成了新的经济增长点，1997年以来，公司完成了27项专利，给公司新产品开发打下坚实的基础。

（三）鼓励知识资本参与分配，加速科技成果转化

为了盘活知识资本，激发科技人员创造性劳动，加束科技成果转化，形成新的经济增长点，公司制订了新技术（产品）开发的奖励政策，由科技信息奖（1000~3000元）、科技成果奖（10000~50000元）、技术攻关奖（最高10万元）、科技成果提成奖组成。科技成果提成奖按新产品的投放市场边际效益的1%~5%的比例提取，直至失去市场为止。这种激励机制体现了知识资本参与分配的方式，形成了强有力的竞争能力。1997年公司靠这项政策兼并一家民营企业研究所，成立了新能源技术开发公司，进行了国有民营的试点，开发了具有国际先进水平的氢氧焊机，形成了新的经济增长点，具有非常好的市场前景。

在技术方面，成发公司实行公开张榜招贤，进行了技术攻关，取得了显著效果。成发公司有一台三室真空炉设备，花了近70万美元，闲置了十年没动，就是采取以10万元攻关奖励公开张榜招贤的方式，通过攻关一举调试成功，并投入生产，铸造成合格的铸件。当时正好有“老外”在给艾特公司修真空炉，成发公司在真空炉攻关中，有个电器问题，请“老外”来修，每天要1000美元，工期3个月。而成发公司通过招标，只用1个月，花了1500元就解决这个电器关键问题。

五、开展人工成本管理，建立自我约束机制

人工成本是产品成本的重要组成部分，它占产品成本的大小直接影响着企业的经济效益。在市场经济条件下，用市场机制决定工资、约束工资，开展人工成本管理，是企业提高劳动生产率和市场竞争实力的重要途径之一。在计划经济体制下，由于历史原因造成企业冗员严重，社会负担重，企业粗放经营，管理落后，新产品开发和创新能力不强、效率低下，随着经济体制转轨和增长方式转变的要求，成发公司面临人工成本居高不下和国内国际市场竞争激烈的状况。在建立健全自我约束机制方面，一方面通过减员增效，下岗分流压缩富余人员；另一方面通过加强人工成本的管理，降低人工成本。根据量、本、利分析的基本原理，采取倒挂成本的方法计算总成本。按总成本的一定比例，控制人工成本，通过人工成本控制人员规模和工资总量。在实行“工效”挂钩的同时，实行人工成本否决制度，在销售收入一定的情况下，当人工成本超过规定的比例，通过压缩富余人员降低人工成本，自1993年以来累计压缩富余人员6733人，分流安置5122人，在册职工人数由21000多人减少到15541人，净减员5680人。在岗职工减少到1354人，比1993年减少近一半，累计降低人工成本近亿元，取得了显著的成绩。

六、深化工资制度改革的几点体会

（一）坚持处理好改革、发展、稳定的关系。改革的力度要与职工承受能力结合起来。改革是动力，只有不断改革企业才能充满生机与活力，只有加快发展企业才能摆脱困境，只有稳定企业改革才能得顺利进行。为此，深化工资制度改革必须与职工承受能力、转变职工的思想观念以及本单位实际情况结合起来，不能照搬照套。

（二）改革必须坚持先易后难，突出重点。稳步推进各项改革政策的出台，必须通过试点，取得经验模清路子再推开，否则，就不知道水有多深，不容易找到推进改革的有效途径和办法。

（三）必须坚持配套改革，整体推进。国企改革是一个系统工程。分配制度改革不能单方面突破，必须与其它方面的改革综合配套地进行。

（四）企业必须建立一套与任何所有制形式竞争的激励与约束机制。国有企业要占领人才市场，开发人力资源，必须建立与市场经济相适应的工资决定机制，引入人力市场竞争的激励与约束机制，只有适应市场经济的要求，企业才能留住人才，只有留住人才，进一步激发科技人员创造力，企业才能发展。

七、存在的问题及建议

（一）在企业经济效益低下的情况下，虽然在收入分配上拉大了差距，加大了激励与约束机制，但是如何在试点的基础上，理顺各类人员的工资关系，处理好所有者、经营者、职工三方利益关系尚需进一步的研究与探讨。

（二）在建立适应市场经济体制要求的工资决定机制方面，尚需劳动部门尽快建立劳动力市场的指导价位，以利规范企业的工资分配行为，防止盲目攀比。

（三）在贯彻以按劳分配为主，多种分配方式并存，生产要素参与分配方面，尚未找到有效的途径和方法。

在分配制度改革方面，我们在航空总公司、省市劳动部门的指导下做了一些探索，取得了一定成效，与兄弟单位相比，我们差距还很大，下一步我们将在试点的基础上，进一步完善工资分配制度，一是探讨岗薪工资制，建立人才合理流动的竞争机制；二是探讨知识资本参与分配的政策，激发科技人才的创造力，为实现成发公司腾飞，早日摆脱困境而努力。

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