1、建立投资者对企业工资分配增长指导线的宏观调控机制。目前国家虽然对建筑企业工资总量的宏观调控，还维持着百元产值工资含量包干和“两低于”办法，采用动态的弹性工资计划确定企业工资总额调控办法。而企业如何增加工资总额和提高职工收入呢？目前还是依据社会物价上涨因素，政府下达人均增加工资总额的形式，以摊入成本的办法来提高职工的人均收入，这体现不出企业自主分配决定提高职工收入的整体规划。笔者认为投资者应采用行业工资增长指导线的调控办法，合理地使企业自主分配。企业应根据效益的情况增加或减少职工的收入水平。根据建筑行业的状况笔者认为其办法是依据上年社会平均工资，企业职工人均收入高于社会平均工资水平50%以内的，企业职工人均工资水平的增长控制在13%；高于50%~100%的控制在10%以内；高于100%~200%的控制在6%以内；高200%，年度内不能增加工资。由此控制个别企业工资增长过快和企业随意分配、自由分配的现象。
2、完善企业领导年薪制。企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身就是风险，就是效益。因此，领导者应该“拿风险工资”--年薪工资。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任。年薪制由基薪和风险收入两项组成。基薪应依据企业规模、资产保值增值和核定实现利润来确定。风险收入将根据超额完成利税多少的一定比例，年终核算后一次性发给。在确定基薪的按其40%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额的30%由企业保存，另立账户。以承担下年度未完成资产保值增值和实现的利润的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，待经营者不再担任企业领导者或到期解任后，剩余部分一次返还。
3、实行项目经理效益奖励工资制。项目经理要承担承包工程后组织施工的风险。一个好的项目经理可使所承包的工程达到优质和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使整个工程造成亏损。所以项目经理要执行工程承包制，根据所承包的工程大小，在完成核定各项指标的前提下，按一、二、三级核定项目工程承包工资。其工资由管理层确定，每月由劳动人事部门按一定比例发放生活费，待工程项目竣工后核算完成各项指标的，一次性付给承包工资，对盈利者搞一定的比例奖励效益工资。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度扣减其工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个工程盈利后先冲减上一个工程亏损部分，再进行分配。
4、实行管理人员效益工资制。管理人员工资，应执行岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低，向管理要效益的道理就在其中，以施工企业看，企业的制造成本在下边，由各工程项目经理部和分公司进行生产经营和管理。企业成本在公司，各种费用开支在公司，节约各种不必要的支出和创收同样是管理人员的重要职责。因此，管理人员应根据责任的大小确定岗位工资标准，在企业盈利后享受企业的效益工资分配。
5、实行工人计件或合同工资制。工人是具体操作人员，付出的是劳动和辛苦，不管企业赔赚他的付出已成现实，而且也创造了价值。这种价值是实实在在的，企业即使赔了钱也不是他们生产的产品不值钱，而是决策层和管理层的问题。作为工人是不能负这个责任的，他们只对产品的生产时间、数量和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间、数量和质量要求，就应付给合理的报酬。因此工人的工资可采取以项目经理提出条件，包括每个岗位 的工资水平，在劳务人才市场招聘时经双方协商确定收入水平，并签订上岗合同，工资由劳务人才市场发放。公司管理层可规定每个岗位的最低收入标准，来达到制衡机制的建立。
6、实行按资分红和按劳分配工资制。目前，税后利益的分配方法主要有两种:一种是税后利润按股分红；另一种是实行税后利润按股分红和按劳分红相结合的办法。笔者认为后者更能体现对企业职工按劳动贡献和出资多少的分配机制。但是企业应根据不同发展时期的需要，确定不同的按资分配和按劳分配的比例。企业要健康发展和调动职工为企业多创效益。从国家而言，要使建设单位规范投资法制化，要调整建筑业预算，使施工企业在建筑行业中成为国家财政收入的支柱产业，加上施工企业按常规的生产模式完成工程任务后，形成利润最大化，才能调动出资者的积极性，才能利于于施工企业的发展。
