尽管对集体控股子公司经营者实行年薪制的改革思路已确定，但年薪制办法的出台却历经坎坷。首先是广大职工提出异议，认为领导拿那么多，这不是变相加工资吗？殊不知，这钱是不容易拿的。很多子公司的经营者也不干，他们认为，原来的年终兑现没有太大风险，属旱涝保收型，关键是他们可以自主奖励，自主权在自己手上。实行年薪制后，经营者不能再随便给自己发奖金了。集团决定在已改制的控股子公司中全部实行年薪制。以企业一个生产经营周期（年度）为单位，根据企业规模、经营者经营管理业绩和承担的责任风险确定经营者年薪收入，试行年薪制的对象为集团内已改制的具有独立法人资格的控股子公司的经营者（包括董事长、总经理和党委书记）。
经营者年薪由基本年薪和效益年薪两部分构成。基本年薪根据企业净资产、资产负债率、完成产值、员工人数4项规模指标，按本企业综合平均工资倍数确定，基本年薪约为本企业综合平均工资的3倍，效益年薪主要通过考核企业承揽任务、完成产值、净资产收益率、应收帐款周转率等经济效益指标和部分辅助指标确定，其中效益年薪的50%转为企业的股权。同时建立经营者风险抵押金制度，对管理不善、经营效益不好、未完成综合效益指标的按规定全额或部分扣除风险抵押金。每年初由总经理与企业经营者签订经营承包责任书，下达年度经营责任指标，年终进行考核兑现。
对项目经理的激励也是薪酬制度改革的重头戏，项目经理期薪制是以工程项目为单位，在合理工期内实行的依据项目管理成果确定项目经理薪酬的分配制度。该制度将项目经理一部分报酬的支付时间延长，待其对应的贡献实现后，再予以兑现，使报酬与贡献达到最大限度的一致。试行期薪制的对象为项目经理。
项目经理期薪通常包括基本薪酬、考核薪酬和效益薪酬3部分。基本薪酬根据集团公司上年度在岗员工月平均工资、工期月份和项目系数确定；考核薪酬根据安全、质量、进度、管理费、文明施工5项指标考核奖罚倍数，以当年的工期工资作为奖励基数进行奖罚；效益薪酬根据施工项目应有效益指标挂钩考核，全额完成规定指标时给予基本薪酬1倍的效益薪酬。超额完成规定指标时按超额完成指标的相同比例乘以调整系数增中基本薪酬作为效益薪酬，未完成规定指标时，取消效益期薪。并按欠完成指标比例的2倍扣减风险抵押金。基本薪酬和效益薪酬按项目周期考核，项目完工审计后，效益薪酬兑现80%，项目经理承担债权债务清收责任，工程尾款全部清理后兑现剩余效益薪酬，考核薪酬按年度进行考核兑现。项目开工前，签订目标责任书，每年末和工程完工后考核兑现。延期支付的报酬可以是现金，也可以是股权。
对特殊群体进行激励后，根据公司的总体安排，以岗位工资为主的关系到大多数员工切身利益的分配办法也在酝酿之中。经过一年多时间的充分论证，与市场充分浮出水面。该办法将员工收入与工作绩效挂钩，岗位工资是岗薪制的主体部分，以员工所在岗位的岗位责任、岗位技能、劳动强度和劳动条件四大要素为基础，按照集团公司岗位设置和岗位职责，参照劳动力市场价位确定上仍一定竞争力的工资水平。工资基数标准与企业效益挂钩，随企业效益情况上下浮动。岗薪制办法强调的重点是岗位责任、岗位能力，拉开了岗位之间的差距。激励广大员工向高岗竞争，通过竞争上岗和新的工资制度，员工精神风貌发生巨大变化，责任感和紧迫感进一步增强，学习风气浓厚，达到了增加员工素质，提高组织绩效的目的。
对工业产品生产企业和销售单位实行提成工资制，根据市场开发的深度和广度，售后服务工作的满意度，市场信息的反馈及贷款的回收指标考核兑现。年初下达计划，年末考核。销售人员的收入及销售费用按销售收入、贷款回收率提成。
对执行劳动定额的工厂作业层生产员工实行计件工资制和定额工资制，直接无限计件，上不封顶，鼓励多劳多得，按劳取酬。对项目部其他人员实行项目责任成本（根据预算定额）承包制，鼓励作业班组严格控制成本，提高工程效益。
与此同时，集团公司积极探索按生产要素进行分配的实施办法，建立现代企业制度后，在产权清晰的单位推行职工持股，职工通过出资认购股份和以职工实行奖励股份等办法参与收益分配。对经营者和有特殊贡献的员工实行契约化管理，在报酬中赋予部分股票期权，使经营者和员工的个人利益与企业长远发展紧密结合在一起，促使经营行为长期化，增强企业凝聚力。克服经营者和员工的短期行为，起到长期激励作用，并达到逐步改善企业股本结构的目的。试行管理和技术成果入股分配，对作出突出贡献的管理和科技人员，将其成果评估作价后，按所形成利润的一定比例折股分配或以现金奖励分配。在部分企业中实行虚拟股份，对关键岗位（关键人）按系数给予一定比例的干股，没有所有权，只有收益权，并与经营效益挂钩考核奖惩。
通过不同的激励方式，确保组织具有竞争性并充满活力，让高技能、高素质人才向关键的管理和技术岗位流动，实现人力资源优化配置，为企业持续发展提供强有力的人才支持。实行新的薪酬制度后，员工土气高昂，企业承揽任务和经营业绩实现较大飞跃，企业经营呈现高速增长态势。
