"人"是企业的第一资源，企业竞争本质上是"人"的竞争。在对"人"的管理中，绩效考核和薪酬激励是所有企业共同关心的难点问题。如何解决您的企业中的绩效考核和薪酬激励的"顽症"呢?我们期望通过"功成伟业薪酬对话"栏目给您答案，使您在读报之间轻轻松松获得对工作中困惑问题的专家顾问级的系统分析和解决方案;获得绩效考核和薪酬管理的系统知识;获得同行丰富的工作经验。
如果薪酬体系不与企业的战略联系在一起，薪酬体系就会缺乏目标。缺乏目标的薪酬制度，就好比没有灵魂的幽灵，四处飘荡。
朱飞：据我们调查，至少60%的企业没有把企业薪酬体系与战略联系在一起。到底有没有必要把薪酬设计和企业战略联系起来呢?
文跃然教授：企业的薪酬制度必须与战略联系在一起，这是设计薪酬体系的时候必须遵循的基本规则。一是，如果不将企业的薪酬制度与企业的战略联系在一起，给谁发工资，发多少工资就是一个问题。战略决定了一个企业的雇佣对象和雇佣规模。二是，薪酬体系如果不与战略联系在一起，就会变成纯粹事务性的管理活动。
程延园：文教授的观点使我想起一个案例。这个案例发生在一个通讯设备制造企业身上。2000年，这个企业推行了一套新的薪酬制度，从而在一定程度上摆脱了原来事业单位的工资体系。但是这个企业的工资体系从战略上讲至少存在两个问题:一是应该向哪些人发工资?二是工资体系如何支撑企业的战略实施?结果是，公司向一些不符合企业战略需要的员工支付了过高的报酬，而真正符合战略需要的员工却没有得到应有的报酬;工资体系完全变成事务性的工作，工资体系和战略落地毫不相干。
朱飞:那么，如何才能使企业的人力资源管理专业人士重视这个结论呢?
文跃然教授：最重要的是人力资源工作者必须有战略思维。战略思维的基本特点是:思考任何人力资源问题都从战略的角度出发。联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。
W公司是国内知名的通信设备制造企业，为了打破原先收入分配存在的平均主义，公司于2000年进行了一次全面的工资改革，以当时流行的IPE职位评估体系为指导，建立了一套严格基于职位的薪酬体系。但是由于改革之初没有对企业战略进行深入研究，也没有对人力市场作非常细致的估计，因此，新的薪酬制度还存在很多问题，包括:（1）薪酬体系没有向不想雇佣的人和特别想雇佣的人发出正确的信号。新的工资体系建立之后，公司吸纳了一些一般性人才，而核心人才却走了一大批;（2）公司的工资制度没有成为支撑战略的工具。比方说，后来的战略研究表明，公司必须注重产品的销售。按理说，新的薪酬制度应该特别重视销售人员的薪酬，但是新的工资制度并没有这样做。结果在很长的一段时间内，公司的销售竞争力并没有得到提升。
W公司在薪酬改革在程序和技术都非常科学合理的情况下，为什么仍然出现大量技术骨干外流的情形呢?薪酬激励体系设计应如何才能达到企业的战略期望呢?
文跃然教授：这是很多企业存在的共同问题。从案例公司的薪酬方案本身来说，肯定比原先在计划经济体系下运行的那一套合理。但为什么新方案一推行，反而有那么多骨干离开公司?其中原因很多，有些是企业可以控制的，有些则是企业所不能控制的。我认为最主要的原因是:在薪酬设计过程中没有与企业战略联系起来，向谁支付工资和工资体系如何成为战略的支撑的问题并没有得到解决。看上去工资体系没有问题，但实际上却都停留在技术层面上。
朱飞:现在很多企业的人事经理乃至企业高层都认为薪酬仅仅发发工资而已，根本没有必要谈及战略，看来这种现象确实是一个非常令人担忧的问题。那么，在薪酬设计过程中，如何与战略联系起来呢?
程延园：解决这个问题一般有两种思路:一是从战略到人力资源战略，再从人力资源战略到薪酬战略和具体的薪酬设计;二是直接从战略到薪酬。
文跃然教授：我比较倾向于第一种思路。基本的方法应该是:首先理解企业的战略，在此基础上找出企业实现战略所需的核心能力，然后根据核心能力，结合市场人才供求情况，界定企业的核心人力资源。在界定核心人力资源后，接下来的工作就要构建适用企业特点、能充分调动和激励核心人力资源工作积极性的人力资源管理体系，其中包括薪酬管理体系。接下来的工作就是基于战略确定企业的薪酬水平定位、设计薪酬包、基本工资、奖金和福利、平衡核心人力资源和非核心人力资源之间的关系等，这些工作都是相当具体而且相当复杂的。但是不管哪种思路，重要的是在制定薪酬体系时，要有战略意识:工资体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。
朱飞:谢谢两位专家，通过两位专家的讨论我们不难得出这样的结论:战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于企业的战略。
U633687664
U582679646
