红星人才观———以工作兴趣和充分发挥特长为基础，以潜能开发为原则，建设高素质的人才工程。
红星管理的“四轮驱动”———末位淘汰机制、竞争上岗的赛马机制、奖励、惩罚。
红星实行赛马机制，赛马场上挑骏马，实施公正、公平、公开的竞聘制度。在红星，上至市场总经理，下至普通管理岗位，都是通过竞聘产生的。
在对待人才上，红星既“有多大能耐就提供多大舞台”，又坚持先造舞台，让人才在舞台上锻炼成材。红星还用薪金拉动素质、硬件拉动软件的办法，以及推行员工持股计划，让有知识的人先富起来，让有贡献的人先富起来，激励、帮助员工自我提升、自我超越。
传统的“胡萝卜加大棒”是一种“人治”管理模式，其核心问题是把员工看成是机械的附属物，管理者将员工控制在制度的范畴内，不会激励他的创造力，激发他的潜能。红星认为“以人为本”才是管理的真正核心，为此，红星独创了“电灯＋电网”管理模式。这一模式的内涵是：把红星的远、中、近期发展目标设定为一串“电灯”，为员工指明前进的方向；同时又以一整套符合企业实际、切实可行的管理制度设置为“电网”，并在“电网”上加了不同的电压，从而实现以制度为行为准绳的以法治企的企业管理思路。
“电灯＋电网”管理模式的先进性在于：第一，因为设定了一串串“电灯”，员工很清楚企业的长远战略目标和近期发展目标，因而有明确的前进方向，不会产生不知道干什么、怎么干、何时干的念头，这样既保证了企业目标的稳步实施，又使员工感觉到自己在企业里有干头，有奔头。第二，因为设置了“电网”，有制度作保障，因此不用再人为地挥舞“大棒”，就可以尽量避免不必要的人事纠纷与矛盾。第三，因为“电网”上设置了不同的“电压”，可以使那些有意无意触及“电网”的员工，能及时意识到自己违了“法”，因而可以自救。这样不仅不会产生消极影响，反而会产生更加积极向上的动力。第四，“电灯”与“电网”对每个人都是公正、公平的，体现了“法律面前人人平等”的法治精神，因此可以调动员工的一切积极因素。
所谓“八小时以外管理”，倡导的是“多与高素质的人来往，不交对自己长进毫无帮助的朋友；提倡多种方式的学习，反对虚度业余闲暇时光；提倡在健康的娱乐中吸取有益的东西，禁止赌博等不良恶习”。
红星倡导“八小时以外管理”，目的不仅要引导好员工八小时以外的生活，培养员工良好的生活方式和行为习惯，更重要的是激发员工八小时以外的潜能开发，不断提高自身素质。车建新曾经为员工算过一笔时间和效益的账：一天24小时，去掉8小时上班时间，再减掉10小时吃饭睡觉时间，一天有6小时闲暇时间，一个月就是180小时，一年就有91天，再加上节假日，一年大概有150天；按人生80岁计算，去掉学生时的20年，剩下60年，人一生的闲暇时间共有24年！黄金时代的24年，相当于又可以创造一次人生的价值。所以车建新说：“好管理＝延长你的生命。”他的这一公式，很快就深入了人心。
红星的团队文化：培育团队精神，提升团队战斗力，是打造企业核心竞争能力的重要内涵。红星尤为注重四大团队文化的塑造：互补型团队。红星认为，管理人员的价值不在于自己做了哪些具体事情，而在于整个团队是否高质量地完成了任务。红星的团队，一如瑞士钟表中枢上的每一个齿轮，紧密地相互磨合着，毫无阻力地准时运行。团体和个人虽有分工，但不分家；虽各有专长，但珠联璧合，大家的目标是一致的———一切为了红星效益的最大化。红星特别强调部门之间、上下级之间、同事之间，必须形成一股知识、技能特别是协作资源上的互补合力。每一个红星连锁市场的成功开业，都是团队合作的最佳案例：从发展部市场调研、确定项目到财务部资金调配、工程部上马建设，从人力资源部输送人才到企划部策划宣传，从开店中心厂家洽谈到市场营运中心的全方位管理……凭借强大的团队力量，红星创造出一个又一个辉煌。
灵感型团队。红星倡导“灵感”，是要求员工要有敏锐的意识，有洞察力，有悟性，能预见事物的发展规律和发展方向；红星倡导“灵感”，是希望员工多自我反省，改善心智模式，并通过多次反复地“放电影”，刺激储存在大脑中的各种知识发生合成作用，进而产生新的认识、新的创意。红星的“灵感”经受了实践的检验：1988年，红星看到零售商业的巨大潜力，毅然从家具生产业转向家具流通业；1992年，红星觉察到消费者在品种与地域上的消费需求时，走上了异地兴办连锁家具商场的道路；1996年，红星迎合国内消费结构、消费模式的新变化，果断地实行战略大调整，构筑起了集家具、装饰、建材等于一体的综合性大卖场；1999年，红星又充分研究国际家居业的发展新态势，率先创建了具有中国特色的“红星。美凯龙”全国家居市场连锁机构，掀起了中国家居流通业的新革命；2002年，红星顺应绿色消费新理念，兴建北京红星美凯龙探索绿色家居大卖场的创建，而2003年建设的常州红星家世界，挂牌了中国第一家“绿色生态家居示范商场”。
创新型团队。企业的最高追求、最高境界是什么？越来越多的企业家、专家学者认识到，是创新。而观念创新、经营创新、管理创新、品牌创新等，在红星均得以充分体现。可以说，红星的发展史，就是一部创新史。当年车建新有一句口头语———“我的词典里只有第一”。事实也正是如此：“红星”是常州第一家家具城，是江苏第一家家具企业集团，是江苏第一家跨区域、大规模连锁经营的家具集团，有全国第一流的绿色生态休闲家居大卖场，成为了中国家具市场第一品牌……这些“第一”，是红星敢为天下先的真实写照，是红星创新精神的集中体现，也成为了红星决胜市场的无形资本。
学习型团队。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”创建学习型企业，是红星的战略抉择。除开展团队学习、自我超越、改善心智模式、系统思考、建立共同愿景五项修炼，红星还重点开展以爱国主义修炼和品格培育为核心的第六项修炼。这是红星创建学习型企业的统帅精神，是红星打造中华民族的世界商业品牌的驱动力。围绕创建目标，红星人积极争创学习型部门、学习型商场、学习型党组织、学习型员工、学习型家庭等。红星注重学习内容，重点推动了战略规划、基础管理、建立先进的人才机制和专业技能等几大方面的学习；红星讲究学习方法，坚持“学”与“习”的统一，既掌握知识，又培养能力；红星视员工培训是一项有着高额回报的投资，每年的培训费高达200多万元；红星鼓励员工学历升级、能力升级，给予至少一半学习经费的支持，每年为每位员工报销200元书费；红星义务为2000名厂商总经理、近2万名营业员进行培训，帮助他们提升经营管理水平；红星还对优秀的学习成果给予“一事一奖”、加分考核和薪酬奖励，开展先进班组、优秀管理方法和岗位明星的命名或评选，推进创建学习型企业的纵深发展。2003年10月，江苏人民出版社出版了《红星模式———中国民营企业创建学习组织典型解析》一书，系统介绍了红星创建学习型企业的理念与实践。2004年3月，上海明德学习型组织研究所为红星挂牌了全国第一家“学习型组织创建基地”。
红星认为，要创建学习型企业，一定要创建学习型家庭。因为，人在家庭生活的时间几乎是在企业工作时间的2倍；家庭是人生学习的起点，也是终身学习的场所。为更好地指导学习型家庭的创建，红星专门成立了创建学习型家庭领导小组，颁布了《创建学习型家庭指导意见》，明确了学习型家庭的创建要求和评比标准。2003年，红星评比表彰了第一批优秀的学习型家庭，6名员工家庭光荣当选。
为推进学习型家庭的创建，红星还做了两件事：一是2002年为365位管理人员的家庭送上一只书柜；二是从2002年开始，由企业出资，统一为100多名中层以上管理人员的家庭聘请保姆，让他们能有更多时间用于学习，而不为家务所拖累。
“对员工的事业负责，对员工的生命负责”，这是车建新的员工观。他认为，人生除去前25年的成长、学习阶段，和55岁后退休安享晚年阶段，人生最有价值的生命阶段，也就只有30年左右。当一名员工为红星服务10年，就相当于他把1／3的生命奉献给了红星；当他在红星工作20年，就等于把自己生命的2／3贡献给了红星；而当他为红星服务30年时，他实际上是把全部的生命交给了红星。对于这些“与红星共存亡”的员工，车建新很感激，他也发自肺腑地“对员工的事业负责，对员工的生命负责”。
“对员工的事业负责”，红星不惜代价培养“具有跳槽能力”的员工，推行3600绩效考核，开展员工职业生涯六年规划，实行职业经理人目标，并坚持有多大能耐就提供多大舞台，帮助员工实践岗位创业，实现其人生价值，获得强有力的市场竞争力。“对员工的生命负责”，红星投巨资建造职工别墅和宿舍，进行高档装修，安装空调、淋浴器，创造条件让员工更好地生活，更好地工作；建设健身房、台球室、乒乓球室等职工之家，举办体育活动比赛，定期组织员工做广播体操、强身健骨操，加强身体锻炼；每日供应豆浆、水果，特殊时节放发蜂皇浆等饮品，增强员工体质；聘请医学专家做健康生活顾问，请国家知名专家赴各市场作巡回健康报告，每年为员工做一次健康体检，最大限度地保证员工的生理、心理健康，培养员工良好的生活习惯和工作方式。
红星文化，是一项人心工程，是以人为本的文化；红星文化，是一部经营哲学，是红星事业兴旺的根基。红星文化的本质，就是让每一位红星人活出生命的精彩，让红星从优秀走向卓越！
