在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心“投身于”做好企业的工作和完成企业的使命。
在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working？研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家／地区最能激发员工敬业度的因素；制定可靠的标准数据或比较数据来帮助雇主参照国家或地区的基准评估他们企业的员工敬业度水平。
通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要地是，美世还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。CEO、人力资源总监及负责全球人力资源管理的其它高管可以利用这项研究所提供的丰富信息来增强员工敬业度，改善客户服务，提高生产效率，并降低离职率。
研究表明员工对工作阅历的理解因国家／地区而异。国家／地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。因为，对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。
虽然What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家／地区而异，但实际情况却并非如人所愿。甚至在工作环境特点相同。例如，将英语作为首要交流语言时——国家／地区之间的文化差异，经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如第六页所示，英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国（亚洲最大的市场）员工敬业度主要激发因素一致。
尽管员工敬业度主要激发因素会因国家／地区、行业和企业而有所不同，美世的What's Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：
工作本身，包括发展机会－对领导层的信心和信任－表彰和奖励－组织沟通
在缺少其它额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家／地区因素与全球因素结合在一起。
由于每一家企业都各不相同，因此企业需要通过内部员工调查来评估员工观点。如果企业打算利用得出的有意义的启示来制定人力资本战略，那么仅依靠企业自己开 展的内部调查还不够。企业必须根据标准数据，甚至是历史数据（可用时）来分析调查结果，从而对员工敬业度进行更全面的评估。
虽然员工调查可以提供有关企业内部员工对工作理解的宝贵信息，但对于那些试图对比不同地区的发现结果，或整体评估绩效的跨国企业而言，如果不参考本地数据和全球数据，就可能会曲解调查结果。举例来说，即使调查显示某个国家／地区的员工将企业在某个领域的绩效评为“低”，企业主管单凭该信息还是无法确定这种情况对该国而言是否正常。
通过将具体的员工调查结果与标准的参照数据结合在一起，企业可以发现问题所在，采取会对员工敬业度，乃至最终业绩产生最大影响的干预措施。
通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。
心满意足的员工 履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。
自我激励的员工 干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。
全心投入的员工 彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。
拥护企业的员工 则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段，员工绩效与企业的业绩关系最大。
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