从 0 到年入千万美元，社群整合服务 Buffer 的 10 条创业军规思维导图

多情又困苦

2023-03-02

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从 0 到年入千万美元，社群整合服务 Buffer 的 10 条创业军规五年半过去了，Buffer 如今取得的成就有目共睹——注册用户已逾 300 万，团队成员逼近百人，更重要的是，我们的年度经常性收入已达 1000 万美元。靠着“拿来主义”，同时也靠着“从摔跤中学乖”，Buffer 走到了今天。

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思维导图大纲

一、每周与联合创始人进行高质量的交流碰撞

这种工作之外的交流碰撞其实是对彼此间关系的一种投资，我发现它令我受益匪浅。

创业圈儿里的朋友常对我说：“身为联合创始人，我们整天绑在一起，该说的都在平时工作中说尽了！”这话貌似有理，不过略作思量后我却发现：每周一次的额外交流的确帮我们解决了诸多问题，这是其他方式办不到的。

以下是我们“周谈会”的基本流程：

从稍有空闲的那一天中（通常是周五）抽出一两个小时，然后开谈；首先，花 10 分钟谈论各自的成就——哪怕是“我本周去了三次健身房”这类芝麻大小的事儿也行。身为创业者，我们往往吝于犒劳自己从而导致身心枯竭。实际上，花点时间做下“业绩盘点”还是很值得的——哪怕这“业绩”微不足道。然后，各花半小时探讨面临的挑战。当然，我们会试着深入挖掘，避免只做表面功夫。此外我个人还有个心得：与其“好为人师”，不如耐心倾听。最后，我们会积极给对方反馈，避免问题积压过夜。

二、避免过早操心数据

我们生活在数据无处不在的时代，周遭充斥着各色教人“如何用好数据”的好建议。不过我却发现，把这类建议当真有时只会浪费时间——尤其当你的公司尚处初期阶段之时。

我有位名叫 Hiten Shah 的导师，此人正是来自数据分析服务公司 KISSmetrics。他曾说过：“想做 A/B 测试等工作的话，你每月少说也得有数百个用户的数据作支撑。然而，大多数尚处初期的创企都没有那么些用户来提供这些资源。”连他这样的专才都规劝我们不要过早执着于数据，可见我这话不是信口开河了。

如果真要获取数据的话，那最好做到：重质量而非数量。譬如，你可以沉下心来，多多与客户面对面交流，以此来换取第一手资料。

三、要想更好地了解客户，先弄清这五个问题

“你得了解客户的行为和需求。换句话说，你要聚焦于他们的问题，而非他们的建议。”—— Lean Customer Development 作者 Cindy Alvarez

在实际案例中，要实现与客户的有效沟通往往极其困难。Buffer 也是走了很长弯路才摸索出门道来的。不过，倒也不是没有捷径。Lean Customer Development 这本书告诉我们，只要在沟通中弄清这五个问题，就能让你事半功倍：

请问您今天是如何完成……的？在此过程中，您是否用到了某些工具、产品、应用或技巧？如果您有一根无所不能的魔棒，您今天打算用它做点啥？在上次着手完成……前，您在做什么？完成后您又做了什么？关于……，有什么是我该问却没问的吗？

发现没有，以上没有一个是诱导式询问。切记不要问“如果……您会……？”或者“您愿意使用……吗？”之类的问题，那只会引发客户的偏见、左右他们的回答，从而让你与真相无缘。

对 Buffer 而言，为确保拿到真正有价值的信息，这五个问题每天都会出现在与客户沟通的流程中；对我个人而言，第三个问题最讨喜——看似有点脑洞大开，但因为人人都喜欢魔棒，所以有时，这个问题很能激发客户的创意，甚至能将讨论引向新的方向。

四、自留数据，以备不时之需

在数据存储上，Buffer 费过许多周折。我们在“打造自有工具”和“使用第三方工具”间来来回回折腾了许久，终于明白了一件事：就算要把数据存储在第三方工具上，也得至少备一份在自己手上。毕竟，再强大的工具也不是专为你量身定制的，因此它们有时就是无法按照你想要的方式向你呈现所需要的数据，而这一缺憾很可能会导致决策延误。

五、找准靶心，加倍下注

这话是专门针对营销说的。

有时人们觉得，能使的手段都使上才能找到最管用的那一个。这想法固然没有错，但对创企——尤其是小型创企——而言，这样大铺摊子往往只会伤其元气。

那么，如何才能尽快找到最合适的营销手段呢？我推荐这一招——画靶子、找靶心。这并非我的原创，而是来自匿名搜索引擎 DuckDuckGo 的创始人 Gabriel Weinberg。他的具体建议是：

在靶子最外圈列出所有能想到的营销手段；将可选项做大幅删减后，列入靶子次外圈。记住，保留下来的选项要遵循一个原则，即：成本低，且顶多数周内就能看出有无效果。然后，再开始逐一实验这些营销手段；经过短期实验后，最终选出最管用的那一招，将其列入靶心位置，然后全力以赴。

六、做出重大决定前，要听取至少两位导师的意见

对于我这个急性子而言，这可算是人生的头等功课了。

这种个性对创业者而言挺要不得的，因为常常会拖他后腿。需要他做的决策总是多而又多（言下之意是，他犯错的机会很多），什么“现在要募资吗”、“是时候打造新品了吗”，以及“此人能胜任该职位吗”之类的，所以，在做任何一项重大决定前他都该先寻求他人的意见，然后再去求问其他可能持不同见解的人。这样，他就很有可能收获新视角、新想法了。

七、服务或产品升级后，要尝试加价

由于太专注于日常工作，我们往往会忘记自己已经为产品或服务增添了多少价值，也就不会想着要加价。当然了，加价本身也不是件容易事儿，因为首先，你得先克服自己设置的心理障碍，譬如“客户会否反应过激”，以及“愿掏腰包的人会否一夜走光”之类的。

幸运的是，Buffer 还真没经历过上述情形。有次我们将月费从 5 美元一下提升到了 10 美元，结果营收一夜翻番——当然前提是，你平时得对现有客户足够好。

八、把产品开发的所有决策权都交给客户

以快速、低成本且高成功率著称的“精益创业论”在创业界很是风行，但奇怪的是，很多公司在践行过程中都是有始无终。Buffer 也曾因浅尝辄止走过不少弯路，

“精益创业”的一大原则是：一切活动都围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户。在开发 Buffer for Business 的过程中我们终于重拾这一理念，开始通过客户回访等手段来获取客户反馈。现在，仅 Buffer for Business 这一项产品带来的营收，就几乎占了 Buffer 总营收的半壁江山。

如今，全盘实行“精益创业论”已经成了 Buffer 的惯例。譬如，为了确保以客户为中心，我们确立了四位员工，令其全职负责客户开发，并且每周要打将近 30 个电话来促进任务的完成。此外，每开发一项产品或功能我们都要求自己做到：

先自己猜测下哪些功能会被毙；开发任何产品或服务前都要对现有客户进行摸底；产品或服务正式推出前，先推出一套“可点击原型”（即演示款，只可体验，不能真正使用），然后等待体验者的反馈；最后，推出先行版本——但，不必完美