只 要是销售,肯定是靠绩点。但管理是少不了的,我们来分享一个河狸家的制度。之前提到一分钱做公司福利的活动,我们在看到很多人在脉脉上晒今天河狸家来公司 了,发现这是个很好的营销方式。虽然这个活动拉新的转化率并不高,但却能带来公司和公司间的传播,对我们是很有价值的。
但是,在这个销售去跑的时候,他们很难从公司角度出发去想,更多是在想自己怎么赚钱,那我们就要做规定,去引导。所以我们做了一些限制,在BD的公司的行业、公司规模、公司业务性质上面做了规定,保证BD们会去找更多能够带来公司层面传播的企业,大部分是互联网企业。
除了这种面向特定活动的制度,也会有常规的制度,比如联系人、拜访的周期、日报格式什么的我们都给地推人员提供好。
小麦这边更多的地推是通过兼职来完成,不像专业地推那么强大。我们通过城市经理去拓展校园代理,我们也采取了考勤、绩效。正常的兼职是100一天,绩效就是80一天,但是做得好会有更高的提成。
底薪只是工作的基础,那干得好不好,完全看绩效的激励。每个阶段推的重点不一样,现在推单量,就会让单量成为绩效的指标。就要求学生多去宿舍拜访,只要你拉了一个用户我给你五块钱,学生就疯了,一晚上拉到200个用户。
刘惠平:地推管理的核心是基于CRM系统的精细化、流程化的管理
地推团队管理这边要先抓过程,不要先抓结果。只要流程打磨好了,不管是管50人,还是5000人,都可以做好。
阿里的管理方式是这样的,每天规定早上三件事,白天三件事,晚上三件事,流程上管理非常严谨。这些任务都落在CRM系统里。每天晚上晚会来回顾一下这一天的任务。
每周也有周会,这周有多少新拜访客户,老客户回访,不同种类的客户各自的跟踪情况,哪些是小循环(每周需要跟进的客户)哪些是大循环(每月甚至每季度需要跟进的客户)。这些数据都和业绩、下周、下个月的目标直接挂钩。
管人要基于数据去做管理,用CRM系统来管理。管理都是盯出来的,一个主管最多盯8个BD,经理就盯着主管,日、周、月来盯。
通过不同数据来盯,可以看到在不同环节,拜访、有效拜访、签单这些不同环节的数据比,可以看得出来这个BD是哪个环节强,哪个环节弱,从而有针对性的提供相应的辅导、支持。
很多人觉得初创阶段不需要有流程和模式,但其实管理模式的形成很重要。为什么窝窝可以从几十个人扩展到几千人?就是把所有模式全部卡死,不管是一个城市还是几个城市,只要标准化复制就可以快速扩张。只需要加层级,50人加经理,200人加总监。
谁能玩得好CRM系统,谁就是最牛的地推团队。比大数据还要管用,CRM也要结合大数据。在CRM系统里把数据沉淀下来谁就能做到NO.1。
以太就在用CRM的思路做业务,用心在打磨管理流程,以后扩张速度就会很快,可以对接更多资本和创业者,这种规模化的效应是很强大的。
刘惠平强力推荐:
推荐《向解放军学习管理》 & 华为的管理模式(学习华为的管理逻辑,抓住点不停地延伸)。