第一个故事是我亲身经历的。我上一份工作是在猎豹移动做市场传播和用户运营的工作，当时我的老板（现猎豹分管市场营销的VP）是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下，我们市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互联网行业是很罕见的一种现象。
不管是市场传播，还是用户运营，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标作为KPI。但那时候，我们并没有KPI。每次做完项目后汇报结果，也会提这条微博有几十万人转发，曝光量几百万，百度指数有多少，我的老板总是不冷不淡地看完，然后自己亲自去看一遍市场反馈，心里基本就有评价了，汇报中的这些数字也仅仅是数字。除非做得太烂，否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内，只有3个项目是得到他认可的，这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目，除此之外，都入不了他的眼。
没有KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI，那应该是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。至于好看的数字？那是容易让人产生自满的陷阱。
第二个故事也是发生在猎豹这家公司里的，是关于产品经理的KPI。我发现其实业内很多公司对于产品经理的KPI界定都是有问题的，绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度，但实际上完成这两个指标的是产品运营，大部分产品还做不到产品自增长的条件，在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户，恐怕早就死在冷启动阶段了吧。
我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理，他深知这背后的KPI陷阱，所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分，这是一个相当独特，然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。和APP Store类似，Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成，由于评价数据量大，人工作假的成本高，所以极具参考价值。用户数的指标，交给运营和商务去完成，产品经理做好产品就足够了，怎么才算产品做得好呢？那就是用户的认可，具体来看就是用户评分和用户评价两部分。
我现在研究一个产品时，都会去APP Store上看一下用户评论，你会发现愿意去写评论的人只有两个极端：一种是让用户很爽的赞美，还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论，要么是没多少用户量，要么就是产品做得很平庸，不好不坏，让用户无话可说，这种产品多半也活不了太久。
曾听负责海外买量的BD同事说，内部某新产品由于留存率太低，导致单个活跃用户的成本变高，所以不给他们推广，公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模，而不在于某个新产品的规模，这完全是一场内部对于有限资源的竞争，从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。
第三个故事是曾经在微博上看到，出自《赤裸裸的统计学》一书，讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考，听起来很合理对不对？刺激医生去提高医术和服务质量，现在很多O2O服务行业对于服务提供者也是这样一套评分机制。但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术。
二、为什么说KPI仍然是必须的？
很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这样觉得。在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。
以产品运营为例，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位，KPI是一个强化团队对于『目标一致性』的最好方式。做运营的人最怕迷茫了，经常收到一些创业团队运营人员的咨询，说总是感觉很忙，做了很多事情，却不知道有什么成效和意义。这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么，思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。如果实在想不出来，找老板聊聊吧，或许这个职位本来就是不需要的，也不要继续浪费自己的宝贵时间。
做用户运营的同学应该深有感触，其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色，即我们希望用户完成什么样的行为，然后获得我们的反馈和激励。只是这个过程非常微妙的点在于，对用户的KPI制定得合理，用户会很愿意来完成期望的行为。而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。
同样，大公司内的跨部门合作，首先问清楚对方的KPI是什么，再来考虑合作的最佳结合点。
（1）单纯看数字
业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」，或者叫「数据永远是不会骗人的」。
但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART，制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。
以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情本身无可厚非是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能对公司核心业务产生什么价值。尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。
早在微博还算是新媒体核心阵地的时候，那时候主流的考核指标是粉丝数和转发量。我就发现很多企业蓝V喜欢发段子，为什么呢？因为段子容易被转发评论，这样KPI蹭蹭蹭就完成了，但是这件事对于企业做新媒体的意义却不大。
另外，迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成，粉丝数，微博转发量，微信阅读量，知乎点赞，APP新用户，其背后的产业链完善程度可以让很多瞎制定KPI的老板们惊呆。
（2）短期见效，却损害产品的长期发展
百度贴吧商业化是最好的案例，公司官方也承认了卖吧的背后存在问题。站在一个社区产品商业化的角度，有很多种方式可以去变现，但需要时间，也需要人力投入，而卖吧是一种最简单的变现方式，为了完成KPI，所以这样做了。但是后来的结果大家也知道了， 为了这一点点的收入，损害了百度每年至少投入数十亿打造出来的品牌，牵连了百度所有产品。
（3）团队之间各自为政，部门KPI完成，公司业务完蛋
之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序，在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协。这是产品经理和项目经理的矛盾。
曾有人在我微信后台留言说，公司的设计师有自己的一套考核标准，创新性是他们的重要考核点，所以设计师在产品端内做了大量的交互创新，改掉了同行业产品一直默认的习惯。说实话创新这个东西，有很大的风险性，就我在工作中的观察，站在不同的角色去看一个设计的好与坏，真的是人各有所好。对于上面讲得这个案例中的设计师来说，交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情，但是对于整个产品项目，创新的背后或许带给用户不习惯，潜在的流失，这些风险却要由产品经理去担负。
四、创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱，我有三点建议
（1）设置考核标准的人真正懂业务
如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩，多半是设置考核标准的人不懂业务，纯粹瞎拍。比如「我们也要做个微信出来」，「我们也要做个淘宝出来」，「我们也要做粉丝经济，做上百万的粉丝」，说过这种话的人通常是不懂业务的，只会跟着市场噪声走。
考核标准是按照业务逻辑拆解的，而非臆想出来，数字指标一定要有完整的逻辑去支撑，不可强行拍脑袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得给我完成XX的收入指标」，这个指标可能无论如何都完不成，这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」，当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。
业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果
真正懂业务的管理者，面对员工汇报上来的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好，不会被虚假的数据包装所蒙骗。
（2）过程监督与控制，在数字之外同样重视质量
正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样，KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制，这是反作弊的需要。
以做APP用户运营为例，用户数增长很容易做，但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究，如果留存不高，或者用户质量太差，与产品的目标用户不符，这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的。
（3）团队之间彼此分工明晰，但又利益相互捆绑
一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的，在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性，同时为了防止小团队利益损害整体利益，又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起，这是一门艺术。
把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐，但是一定记得解开你老板心里的镣铐。
下次你的老板再跟你说「别人家的运营，一分钱都没花做到了千万用户，你学学呗」，把这篇文章发给他看吧，或者分享到朋友圈让他无意中看到呢。
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