与2C产品相比，2B产品面向的是企业客户，是否选择关乎费用、技术和运营成本，以及效果，另外2B产品的使用一定程度上具有天然排他性，即机会成本，因此理论上说决策链条更长。
如何定位关键的决策者KDM，并围绕该角色搭建策略体系，便是运营的焦点。先通过三个产品案例的特性来分析决策人。
一、GrowingIO 是自主研发的深度数据分析系统，产品接入GrowingIO 的SDK，就可以查看详尽的产品数据。
特点在于接入过程是一次性的，不会出现繁杂的技术故障，技术接入成本低，意味着技术阻力小。数据分析属于后台功能，也不影响产品本身的规划。
那么只要推动业务层面的决策者（运营或产品）即可，再由该决策者推动其他部门的阻力很小。
二、Ping++ 是支付功能的集成服务商，降低多支付渠道接入的技术成本。
决策难度体现在3点：
1、支付，以及围绕支付搭建的场景，是产品的核心环节，决策层级高；
2、在支付宝、微信支付的便捷体验前提下，业务方对于集成支付的前端体验没有明显的需求；
3、Ping++是银联、支付宝等渠道的中间角色，在支付环节，不同支付渠道的技术故障频发，并集中反馈于Ping++上，技术维护成本不低。
三、兑吧帮助产品搭建积分商城，提供运营支持。
积分商城不是新事物，除了技术接入和维护成本低，特点还体现在平台优势带来的奖品和营销玩法支持，降低运营的成本。对于运营方，体验优势很显著，这是关键决策人。
但积分商城的接入，会占据产品入口，并且极大改变产品原有的用户体系，因此也涉及到高层级和产品方的决策。
从上面三个案例看，对于2B产品和商户，技术都是关键要素，但关键决策人却不一定是技术部门。根据产品特性、推动难度梳理关键决策人，是整个运营体系的指导方向。
