不同于一般APP产品运用AARRR用户模型，建立用户获取、激活、留存、收益、推荐这一纯线上用户生命周期的运营体系，我们运营场景相对来说要复杂的很多。
用户生命的路径延伸到线下，即用户获取主要在线下完成，需引导至线上进行消费，然后再到线下进行服务，每个路径都需要对用户进行运营维护。
平台产品品类基本覆盖社区生活的方方面面，从日常生鲜蔬果到洗衣、家修、家政等无所不包，而基本的业务逻辑是用户定位自己的社区，距离用户位置最近的门店进行配送。
由于服务社区的差异，每个门店的产品陈列差异性很大，这就造成了门店品类销售具有一定的偏科性质，经常走量的只是几个需求较大的爆款，导致平台众多服务和商品并不为用户所知。
如何更好帮助门店匹配商品、服务给有需求的用户是一大难题。
经过一年爆发性增长，用户新增速度明显放缓，由于缺乏一套行之有效的用户增长体系，社区用户渗透率并没有达到饱和，如何保证用户能够继续增长是极为重要的运营任务。
针对难点问题，我从以下几方面来阐述社区O2O用户运营体系如何搭建？
说起增长，一般思维是引流渠道的运营，包括各应用商城的ASO优化及付费推广，以及新媒体渠道、地推等——这种思维是以CAC为核心，最大化地将CAC优化到最低并寻找到最优渠道的引流模式。
随着流量红利的消失，越来越多的企业在渠道运营方面发现：无论建立多么正确的渠道体系，但在执行过程中，以用户新增注册量KPI为导向的运营策略导致线上来的用户留存率始终无法提升，CAC居高不下，很多产品在随着一段时间的增长爆发后便陷入增长黑洞，增长随之停滞不前。
然而，我们在增长体系的搭建过程中发现：社区O2O的运营新增注册这个指标并不是最重要的，最重要的两个指标是——新用户首单转化率和次月回购率。
新用户由门店引导注册，是否下首单以及次月回购是影响这个用户能否留在平台的重要因素。
前期盲目追求注册用户量增长，反而给平台带来庞大的僵尸用户或者一次性消费用户，并不利于平台整体用户的健康度。
以这两个核心指标为导向，我们以门店为引流中心，以门店三公里内覆盖的小区用户为拉新目标，将小区以划片的形式分配给线下配送人员负责，每个人负责一个片区无重叠，并制定每个配送人员发展消费用户1000户的运营目标，并以配送人员为最小运营单元，建立社群。
一方面最大化的提升小区消费用户渗透率；另一方面通过社群维护用户，提升每个消费用户的消费频率。
在运营管理方面，我们线下有约4000名的配送团队，每个人主职是配送，在配送的过程中，需要利用返程等碎片化时间进行拉新。
除了正常激励机制之外，我们需要知道每个门店覆盖的社区范围、社区划分的片区分布、每个小区消费用户的渗透情况，以及每个配送人员实际拉新的完成情况等。
将需求提给数据开发部门后，数据部门开发出了一套线下用户数据运营平台，通过平台可以直观监控线下拉新数据及小区用户渗透率，对难以渗透的小区采取集中火力进行地推，并由配送人员对每个小区和用户的画像数据进行采集，形成完善的社区画像模型和用户画像模型。
在这套增长体系的指导下，我们甚至后期完全放弃了线上推广渠道的投放，用户实现了免费自增长，有些门店用户月复购率最高可以达到80%。
虽然平台整体用户增长规模速度放缓，但用户质量实现了质的提升。
前期我们也做了用户标签管理平台，但后来发现：大多数用户标签是没用的。
比如：以性别为例，女性标签的用户有40%，男性标签的用户有35%，剩下的是未知性别的。
但是以性别这个标签对用户进行分层后，运营方面又可以做什么呢？
也许会臆想为女性群体推女性常用的商品——但是这和给全平台用户推的效果并没有差别，因为即使都是女性。
每个人的消费偏好和需求也不一样，这就需要一套以业务场景为核心的用户标签体系。
比如：我们平台有38个频道，每个频道都需要消费用户，怎样从平台用户里为每个频道找出潜在的消费用户？
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