ERP的实施是一个复杂的过程。一直以来，用户过多地强调了结果，而忽视了实施过程。一些企业宣称自己的ERP是成功的，而更多的企业却对实施ERP的结果很失望。但是ERP的实施不应该用“要么成功、要么失败”来总结，只有用科学的数据和事实来说话，才可以客观反映出实施结果到底处于什么层次。但是这些数据和事实从何而来，又如何能够保证在评价项目的时候做到公正客观？越来越多的企业已经认识到这个问题的重要性，在这种背景下，项目监理和评测日益重要起来。
监理过程本质上是一种信息交互的过程，其目的是将问题发现在早期阶段。（清华大学教授任守榘）
ERP是一种涉及多种学科、多种技术的复杂的信息系统，企业实施ERP无疑需要评测标准、监理机制和相应的组织机构。关键问题是既不能是虚设的监理机构，更不能是错误的评测标准。为此我们必须明确企业所面临的市场环境，为适应这种环境所需的制造与经营管理模式，进而对现有的制造过程进行改造和重构，即所谓的BPR。在上述基础上，选择正确的技术与相应的软件。这是一种复杂的系统工程，需要用科学、实用的方法进行分析、研究与决策，不能靠拍脑袋、凭直觉来分析问题与解决问题。监理过程是一种团队工作（Team Work），目前也有走过场的现象。由于ERP涉及多种学科和多种技术，为了使ERP系统能真正地提高企业对市场环境变化的应变力，必须通过团队努力使这些学科与技术协调一致地工作。为此，必须设计科学有效的方法，发现与消除不同理论由于不同的假设与推理方式而引起的冲突，不同技术由于不同的协议和不同的专业语言而引起的冲突。总之，监理过程本质上是一种信息交互的过程，其目的是将问题发现在早期阶段。为此，要充分发表不同意见，通过“对立统一”这一宇宙的基本规律，使实施ERP一次成功！而不是事后的诸葛亮。
监理角色应该由国家经贸委、信息产业部的某个职能部门出面组织。
我认为在我国现有的企业文化背景下实施ERP，非常有必要建立一套科学、客观、顾问式的监理制度。
ERP领域虽不是水深火热，但情形并不容乐观，有个别案例在民间流传，叫人听得很不舒服。例如某大型集团公司用某国外著名的ERP软件，耗资几千万元，对外号称非常成功，效益明显。但实际情况是并不太顺，诸多功能并不适合该企业，弄得该公司领导们郁郁寡欢；又如某国内著名IT企业大动干戈上了某国外著名ERP软件，耗资也是几千万元，对外同样宣布实施成功，但ERP专家和这家企业的员工对外的评价却是“乱得很”。这说明一个问题，没有监理制，ERP就成了一个说不清的东西。不仅让企业耗资巨大，还严重挫伤了企业信息化建设的一番良苦用心。打掉牙往自己肚子里吞，还一个劲说好，这是一个悲剧。所以，有的企业干脆采用国内ERP厂商较为本土化的小型ERP产品，这样风险小一些。但如果有一套成熟的监理制度一开始就介入其中，不论是国外著名ERP软件，还是国产无名的ERP软件，企业实施起来就有一个保证。ERP厂商才不会与用户纠缠不清，相互埋怨。
那么，监理或评测这一角色由谁来担当呢？我认为，应该由国家经贸委、信息产业部的某个职能部门出面组织，或由中国软件行业协会、地方政府的职能部门联合专业的咨询公司、ERP供应商共同去组织。这样才会对ERP的发展起到切实的推动作用。
监理或评测不是给ERP供应商和用户找茬，而是使实施ERP规范化和科学化。监理是对ERP供应商服务的敦促、补充和支持，评测是对实施效果的认定、校正和提醒。
引入独立第三方的监理制，可促使ERP市场实施双方的市场规范起来。（华夏新达常务副总经理阎锡泽）
因此，实行项目监理制对于ERP项目是必要的，因为监理人可以根据合同来协调甲方和乙方出现的问题，帮助甲方来执行合同。实际上，项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管ERP项目不同于土建等工程项目，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。而且ERP项目监理应带有很强的咨询功能，既有对软硬件技术的咨询，又有对企业管理基础提高及业务流程重组等问题的咨询。引入独立第三方的监理制，既可保证对ERP项目实施成功与否的公正评价，又可促使ERP市场甲、乙双方的市场规范起来，客观上促使ERP软件提供商提供更加满足于企业需求的软件系统，从而提高企业对实施ERP的信心，最终使ERP软件业步入健康的发展轨道，达到提高国内企业管理水平的目的。
